Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга - читать онлайн книгу. Автор: Генри Р. Нив cтр.№ 37

Иерархическая структура предполагает, что наиболее важный потребитель всего производимого – это непосредственный начальник отдельного сотрудника или группы сотрудников. На самом деле, конечно же, наиболее важным потребителем должен быть один из тех, кто воспринимает результаты труда сотрудника или группы, т. е. чья работа делается возможной, облегчается или затрудняется в результате их усилий. Обмен информацией, взаимовлияние и различного рода взаимосвязи – именно то, что нужно для обеспечения совершенствования системы, – осуществляются в этом случае непрямым и неэффективным образом до тех пор, пока каким-то путем в этой вертикальной структуре не появятся сильные горизонтальные связи. В иерархических структурах те, кто должны быть реальными внутренними потребителями, на самом деле изолированы друг от друга, независимо от того, далеки ли они в чисто физическом смысле. Заметьте, что внутренние поставщики и потребители на иерархической диаграмме даже не появляются. Разве это не делает картину незавершенной? Как мы уже видели, определение (выявление) поставщика и потребителя с большим трудом можно назвать простой процедурой. Например, кто же потребитель в больнице? Пациент? Семья пациента? Врач? Старшая медсестра? Министерство здравоохранения? Общество?

Важность рисунка 23 заставляет Деминга немедленно сосредоточиться на важности потребителя:

Может быть, выражения, применявшиеся Демингом в 1950 г., были не столь отточенными, но тем не менее они не так далеки от смысла сказанного. Вот выдержки из конспекта лекций Деминга, изданного в Японии:

Далее Деминг детально рассматривает проблему изучения потребительского спроса, которую иллюстрирует в терминах двусторонней связи между производителем и потребителем – настоящим и будущим. И все это содержится только во вводной части его лекций!

Совершенно недвусмысленно Деминг высказывается относительно преобладающей важности потребителя:

Далее Деминг говорит о таком понимании качества, при котором продукция «вызывает удовольствие», «услаждает» потребителя. Те же самые слова применимы в контексте расширенного понимания того, что означает слово «потребитель». Конечно, ситуация в этом случае до некоторой степени иная: наш внутренний потребитель может не иметь возможности выбора брать или не брать то, что мы ему поставляем. Но если качество того, что мы ему поставляем, вызывает у него наслаждение, он определенно испытывает большее удовольствие и гордость от того, что он, в свою очередь, поставляет своему внутреннему пользователю. Подобным же образом качество всей нашей работы определяется тем, что мы получаем от других:

Понимание существенной взаимообусловленности в структуре «потребитель – поставщик» заставляет нас прийти к пониманию того, насколько серьезные последствия может иметь любая содержащая дефект или неправильно спроектированная часть системы:

Другими словами, любой поставщик воздействует на всех своих последующих потребителей. Это положение хорошо развито Майроном Трайбусом в его работе «Вирусная теория менеджмента» (The Germ Theory of Management).

Концентрацию внимания на этом и сам используемый при этом язык, поломки, возникающие «ниже по течению» из-за нарушений, возникающих «выше по течению», мы неоднократно встречаем на страницах книги «Выход из кризиса». Проблемы, вызванные большим числом поставщиков, относятся как раз к рассматриваемой проблеме, независимо от того, приходит ли продукция от различных поставщиков в отдельных партиях или она смешанна. Деминг отмечает, что существуют пристрастные математические методы, позволяющие разделять результирующие вариации на компоненты, имеющие своим источником различных поставщиков. Однако нельзя достигнуть практических результатов, лишь строя гипотезы о том, что происходит на основе изучения уже случившихся событий («ниже по течению»). Результаты можно получить, только обратившись к истокам проблемы («вверх по течению»), разрешив ее там и таким образом предотвратив проявление проблем на последующих стадиях («ниже по течению»). В связи с этим Деминг с удовольствием цитирует Билла Шеркенбаха:

Итак, это один из тех многочисленных уроков, которые важно усвоить из экспериментов с красными бусинами и воронкой. Они показывают бесполезность и даже вред от попыток управлять результатами, не улучшая формирующих их причин, т. е. не воздействуя на систему, которая производит эти результаты. Все примеры, приводившиеся в главе 5, имеют прямое отношение к контексту настоящего обсуждения. Другие примеры, подчеркивающие ту же мысль, включают в себя истории, взятые из газеты Reimer Express (стр. 178). Например, случай с водителем грузовика, который терял радиосвязь со штаб-квартирой компании из-за гор близ Ванкувера; ошибки, возникавшие при сортировке корреспонденции (стр. 194) из-за труднодосягаемости некоторых сортировочных гнезд для низкорослых работниц (хотя последние и старались выполнять свою работу наилучшим образом); а также несколько иллюстраций опасно дезориентирующих дорожных знаков, в основном по результатам собственных наблюдений Деминга в Вашингтоне. Как говорит он сам:

Все сказанное справедливо по отношению к происшествиям и неудовлетворительным результатам любого сорта.

Почему правительство, которое усиленно борется с преступностью, вандализмом, хулиганством на стадионах, наркоманией, замусориванием улиц и прочими проявлениями поведения людей, страдающих от неудовлетворенности и беспокойства, не начнет активнее интересоваться причинами этих проблем, чтобы предотвратить их появление? Почему оно пытается подавить их лишь с помощью страха суровых наказаний и штрафов?