Обнимите своих клиентов. Практика выдающегося обслуживания - читать онлайн книгу. Автор: Джек Митчелл cтр.№ 39

О ужас! Она не смогла его найти. Вскоре выяснилось, что его повесили не на ту вешалку и отправили домой покупательнице курьерской службой UPS. Доставка планировалась не раньше пяти, а в четыре за покупательницей должен был заехать водитель, чтобы отвезти ее в город. Когда я узнал об этом, Бев уже впала в панику. «Это наша ошибка, Бев, – сказал я. – Давайте подумаем, что мы можем сделать?»

И у нас появился план.

Бев достаточно оправилась от шока, чтобы позвонить покупательнице и сказать ей правду. Бев извинилась и заверила, что мы делаем все возможное, чтобы найти платье, но на всякий случай нужно быть готовой надеть что-то другое.

Дэн Кот, сотрудник службы доставки Richards, позвонил в UPS и вежливо сообщил, что у нас чрезвычайная ситуация и необходимо срочно установить местонахождение нашего груза. Ему дали особый номер телефона, обычно недоступный для клиентов, и там сообщили, что грузовик где-то на середине маршрута, а по пути к дому нашей покупательницы еще много остановок. «Просто скажите мне, где грузовик сейчас!» – взмолился Дэн.

Он получил адрес, по которому грузовик ожидался через пятнадцать минут, после чего на сцену выступила Робин Эйдельман, наша сотрудница, чей автомобиль был оснащен одним из этих причудливых устройств, которые говорят вам, как быстрее всего добраться до пункта назначения. Робин бросилась к своей машине и, двигаясь на скорости, близкой к сверхзвуковой, догнала грузовик. Водитель заносил пакет в дом очередного заказчика. Представившись, чтобы ее не приняли за сумасшедшую разорительницу грузовиков UPS, Робин забралась в кузов и быстро просмотрела множество пакетов. Обнаружив нужный, она прыгнула обратно в машину и рванула к дому покупательницы, доставив платье буквально в последний момент.

И конечно же, та просто засияла. Тем вечером она блистала на приеме, а на следующий день позвонила Бев, чтобы от души поблагодарить ее за дополнительные усилия. Объятия, объятия!

5. Обнимите клиента – исправив ошибку, не останавливайтесь на этом. Сделайте что-нибудь, что позволит ему почувствовать себя особенным, – напишите личное письмо, подарите галстук, цветы, что угодно.

Недавно моя знакомая арендовала машину. Возвращая ее, она столкнулась с целым рядом всевозможных проблем, пытаясь выяснить, где оставить автомобиль. Когда она наконец добралась до расчетной стойки, то решила никогда больше не пользоваться услугами этого прокатного агентства. Но сотрудница не только заверила ее, что они уже устанавливают новые удобные указатели, но и вручила купон на бесплатную аренду автомобиля, который можно было использовать в любое время. Моя знакомая призналась ей: «Теперь я просто не могу на вас злиться».

Если вы серьезно относитесь к исправлению ошибок, у вас должна быть методология, которой все неизменно следуют.

Чаще всего нам удается успешно применить механизм исправления ошибок и осчастливить всех. Но даже если все заканчивается не очень хорошо, мы никогда не вычисляем виновного и не устраиваем ему головомойку. Это не наш стиль. Мы разберем ситуацию, выясним, почему произошла ошибка, и улучшим нашу систему, чтобы сократить количество подобных промахов. Однако один из наших важнейших принципов таков: никого не обвиняют в том, что он сделал что-то неправильно. Всякий раз, когда кто-то допускает промашку, мелкую или серьезную, мы решаем вопрос так, чтобы никто не был наказан. Мы не верим в наказание. Я научился этому, пока растил своих детей.

Когда сыновья были маленькими, мы ездили с ними во Флориду навещать моих родителей и непременно заходили в полинезийский ресторанчик Mai-Kai. Рассел особенно любил это место. Однажды, тогда ему было одиннадцать, он начал о чем-то с нами препираться. Должно быть, о чем-то незначительном, раз я не могу даже вспомнить, о чем шла речь, но я так разозлился, что сказал: «Раз так, в Mai-Kai ты не пойдешь». Он протопал в свою комнату и перестал со мной разговаривать. Я любитель поговорить и привык все решать при помощи беседы, но он упорно избегал меня.

На моем прикроватном столике как раз лежала книга «Обучение родителей. Проверенный путь вырастить ответственных детей» (Parent Effectiveness Training. The Proven Program for Raising Responsible Children), написанная доктором Томасом Гордоном. В ней давались пошаговые советы, как разрешать конфликты в семье так, чтобы каждый чувствовал, что выиграл. Так вот, в той книге было написано, что вы учитесь на врача, юриста или индейского вождя, а потом становитесь родителями, но вот этому вас никто не учит. Базового курса для родителей не существует. И в ваших отношениях с родителями, скорее всего, сплелись любовь и ненависть. Возможно, они были с вами слишком авторитарны, возможно, позволяли вам слишком многое. В первом случае вы пытаетесь быть со своими детьми мягче, во втором – строже.

Автор книги учит, как более внимательно прислушиваться к ребенку, а затем посылать ему четкий сигнал о том, как вы относитесь к чему-либо. Если вы не можете убедить его, посылая свое сообщение, то получаете конфликт, так что приходится крепко задуматься, поискать компромисс и извиниться, если вы неправы. И вместо того, чтобы отшлепать ребенка или не взять с собой в ресторан, книга советует найти место для переговоров и придумать выход, который будет приемлемым как для родителя, так и для ребенка.

Я провел всю ночь за чтением. Я проглотил наживку этой концепции, а за ней и леску с грузилом. И понял, что был неправ. Я ведь хотел пойти с сыном в «Май-Кай» даже больше, чем сам Рассел, и получается, что наказал и себя тоже. На следующий день Рассел пошел плавать в море, и я подгреб к нему и сказал, что был неправ, что мы вместе идем в «Май-Кай», там сядем, все обсудим и решим проблему. Так мы и сделали, и я пообещал больше его не наказывать, а решать все вопросы сообща.

Книга дала мне формулу, которой я руководствовался в воспитании наших детей и которую применил в бизнесе. Этот принцип стал частью меня. Книга помогла мне сформулировать, что я думал об общении в целом и о разрешении конфликтов.

Так что мы не пытаемся наказывать, мы устраиваем мозговой штурм и приходим к консенсусу. Всякий раз, когда в магазине проблемы, я говорю себе: «Кого-то нужно приободрить».

Мы никогда не теряем голову, если нам случилось ошибиться. Но допустить одну и ту же ошибку дважды – это уже серьезно. Постоянные покупатели снисходительны, но их терпение тоже имеет предел. Если человек зашел к нам трижды и каждый раз что-то было не так, он непременно уйдет в другое место.

Сколько раз вам случалось прийти в ресторан, где не могли найти вашу бронь и не было свободных столиков? В первый раз вы, вероятно, закрыли на это глаза, если вам понравились еда и атмосфера. Но если это случится снова, ресторан рискует потерять клиента. Мне очень важно, чтобы в химчистке как следует отглаживали рукава моих рубашек, чтобы они не оставались мятыми вверху. Похоже, в моей старой химчистке все никак не могли понять, насколько это для меня важно. Даже после нескольких жалоб рубашки по-прежнему возвращались мне с мятыми рукавами. Так что я стал пользоваться другой химчисткой, где все делали как следует.