Структура в кулаке. Создание эффективной организации - читать онлайн книгу. Автор: Генри Минцберг cтр.№ 92

Но самой серьезной остается проблема оценки: цели государства и большинства институтов – в основном социальные, – которые должны быть включены в систему контроля над исполнением, не поддаются измерению. А без количественных измерений чистая дивизиональная форма неработоспособна. Ничто не мешает правительству и институтам создать рыночно ориентированные подразделения. Но в отсутствие адекватных критериев оценки деятельности они должны найти другие механизмы контроля над дивизионами (либо разработать искусственные критерии оценки, которые вряд ли смогут ухватить дух социальных целей, либо игнорировать их, сосредоточившись на экономических задачах). Один из таких механизмов – социализация (имеется в виду, что менеджеры должны верить в те социальные цели, для достижения которых они работают). Но этого недостаточно, необходимы и другие средства контроля. Очевидно, что можно использовать прямой контроль и стандартизацию процессов труда – издавать приказы и устанавливать общие правила. Но то и другое вредит дивизиональной автономии. Поэтому правительства – и профсоюзы, мультиверсистеты и другие комплексные институты, пытающиеся использовать дивизиональную форму для достижения неизмеряемых целей, – встают перед выбором: либо «забыть» о любых методах контроля, за исключением назначения на руководящие посты социально ответственных сотрудников, либо использовать механистическо-бюрократические механизмы контроля, либо ввести дивизиональный контроль путем установления искусственных стандартов результатов деятельности.

Можно привести немало примеров использования всех трех вариантов. Пресса регулярно сообщает о случаях, когда государство утрачивает контроль над своими ведомствами. Пожалуй, самый распространенный пример – потеря контроля над механистической бюрократией, то есть государственными ведомствами, испытывающими недостаток автономии из-за переизбытка общих правил, установленных правительством для своих департаментов. Также немало примеров искусственности контроля над исполнением, самым ярким из которых является описание системы, использовавшейся правительством СССР для регулирования работы предприятий (Frank, 1958-59). Эта система изобиловала стандартами: тип, количество, состав продукции; количество затраченного сырья и труда; расходы на оплату труда; производственные нормы для рабочих; особые задачи, лозунг кампании и многое другое. Стандарты были настолько строгими и часто противоречивыми, что менеджерам низовых уровней не оставалось ничего другого, как действовать безответственно (как и зажатым в тисках контроля менеджерам подразделений в Америке). Они искажали информацию о положении дел на предприятиях, завышали потребности производства; делали запасы сырья и материалов; выполняли стандарты по форме, но не по существу (например, в ущерб качеству продукции, которое довольно трудно измерить; использовали так называемых толкачей/ людей «со связями», которые должны были заключать договоры в обход системы контроля).

В конечном счете, самое лучшее, что могут сделать государство и институты, желающие использовать дивизионализацию в той ли иной форме, – это назначать на ответственные должности людей, разделяющих цели организации, а также установить некий механизм периодической оценки результатов их деятельности (возможно, для этого потребуется создать нечто вроде независимого совета директоров).

Из нашей дискуссии следует вывод: «Если вы что-то делаете – плохо, если вы бездействуете – нехорошо». Чистая (конгломератная) дивизиональная форма предстает как конфигурация, которая, образно говоря, преодолев длинный путь, оказалась на краю обрыва. Всего один шаг отделяет ее от дезинтеграции, от распада на отдельные организации при ударе о находящиеся внизу скалы. А позади – обратный путь к более стабильной интеграции, возможно, к гибриду с механистической бюрократией в качестве промежуточной формы. В небе парит орел, привлеченный неустойчивым положением организации. Он ждет удобного момента, чтобы утащить дивизиональную форму на другой, возможно, более опасный обрыв централизованного социального контроля. Край пропасти – очень неуютное место, по крайней мере не предназначенное для постоянного пребывания. Выбор невелик – либо вниз на скалы, либо на еще более высокую кручу, либо возвращение в назад, в тихую гавань.

Другими словами, можно сделать вывод, что дивизиональная форма отличается наиболее узким из всех конфигураций диапазоном. У нее нет собственной внешней ^[58] среды; в лучшем случае она сливается с механистической бюрократией в простом стабильном окружении и потому всегда чувствует себя «отступницей» в сторону этой интегрированной структурной формы. Чистая дивизиональная форма может оказаться внутренне неустойчивой, социально обоснованной тенденцией, но не лучшим структурным выбором. По сравнению с независимыми организациями ее экономические преимущества отражают принципиальные недостатки рынков ценных бумаг и акционерных систем контроля, которые сами нуждаются в корректировке И она создает фундаментальные социальные проблемы. Пожалуй, она оправданна только в своих промежуточных формах – для побочных или взаимосвязанных продуктов. Все-таки именно зависимости между видами ее деятельности «легитимизируют» организацию, являются обоснованием для ее «образования». Чистая дивизиональная форма с небольшим числом зависимостей является идеальным ее типом – идеалом, который так близок, но недостижим.

Основной координационный механизм: взаимное согласование

Ключевая часть организации: вспомогательный персонал (в административной адхократии; в операционной адхократии – наряду с операционным ядром)

Основные параметры дизайна: инструменты взаимодействия, органическая структура, избирательная децентрализация, горизонтальная специализация, обучение, функциональное и рыночное группирование одновременно

Ситуационные факторы: сложная, динамичная (иногда неравноправная) внешняя среда; молодость (особенно для операционной адхократии); сложная и часто автоматизированная техническая система (в административной адхократии); мода

Ни одна из рассмотренных ранее конфигураций не способна на сложную инновационную деятельность (которой занимаются аэрокосмическое агентство, авангардистская кинокомпания, предприятие по производству опытных образцов технически сложного оборудования или нефтехимическая компания). Организация с простой структурой, бесспорно, способна внедрять новшества, но относительно несложные. Устройство же механистической и профессиональной бюрократий ориентировано на выполнение задач, а не решение проблем, на совершенствование стандартных программ, а не на разработку новых. И хотя в сравнении с механистической дивизиональная организация обладает повышенной стратегической гибкостью, она, как отмечалось в предыдущей главе, не является подлинно инноваторской. Концентрация на управлении посредством стандартизации выпуска отнюдь не поощряет инновационную деятельность.

Сложные инновации требуют совершенно особой конфигурации, способной объединить специалистов разных профессий в слаженно функционирующие ad hoc (специальные) проектные команды. Пользуясь термином, получившим широкую известность благодаря работам Элвина Тоффлера, можно сказать, что эти организации являются адхократиями нашего общества (Toffler, 1970). Из уже упоминавшихся в нашей книге это компании по производству пластмасс (пример Дж. Лорша и П. Лоренса), технологическое производство (пример Джоан Вудворд), NASA и компания Boeing.