Структура в кулаке. Создание эффективной организации - читать онлайн книгу. Автор: Генри Минцберг cтр.№ 86

Несмотря на репутацию классической модели дивизионализации, в наибольшей степени соответствует этой категории корпорация General Motors. То есть если исключить ее не связанную с выпуском автомобилей деятельность (относительно незначительную, на нее приходится всего 10% общего объема продаж), эта корпорация отнюдь не является по-настоящему дивизиональной, хотя к ней применяют этот термин. Ранее мы говорили, что А. Слоан консолидировал структуру General Motors в 1920-х гг., превратив холдинговую компанию в дивизиональную. Фактически он не прилагал максимум усилий к консолидации в течение всего пребывания на посту главного руководителя корпорации. А его последователи продолжили дело централизации. Так, в одном из посвященных General Motors исследований (Wrigley, 1970) процесс производства автомобилей описывается как интегрированная «закрытая система», в которой сборочные предприятия не имели права продавать свои услуги на открытом рынке, а автомобильным «подразделениям» (Chevrolet, Buick и т. д.) не позволялось приобретать необходимые им услуги на рынке. Контроль из центра над исследованиями, моделированием, конструкторскими разработками, строительством предприятий, составлением производственных графиков, проверкой качества, ценообразованием, трудовыми отношениями и связями с дилерами превратил структуру в истинно функциональную, подразделения которой очень напоминали отделы маркетинга (впрочем, их власть и над этой функцией была ограничена).

Выходя на новые рынки, интегрированная фирма может предпочесть диверсифицировать свои конечные товарные линии и перейти к чистой дивизиональной форме. Однако менее рискованный выбор – начать продажу промежуточного продукта на открытом рынке. Это предполагает небольшие разрывы производственной цепочки, подразумевающие некую степень дивизионализации структуры, которую можно назвать формой производства побочных продуктов. Здесь каждому звену производственной цепи предоставляется некоторая автономия в реализации его побочных продуктов, хотя понятно, что большая часть выпуска будет оставаться внутри организации, поступая в следующее звено цепочки. Но поскольку производственная цепочка остается более или менее взаимосвязанной, штаб-квартира сохраняет значительный контроль над формулированием стратегии и некоторыми аспектами операций. В частности, для того чтобы справиться с зависимостями, существующими между подразделениями, широко используется планирование действий.

Многие подобные организации являются вертикально интегрированными; их операции основываются на использовании одного вида сырья (древесины, нефти, алюминия), перерабатываемого в различные потребительские конечные товары. На рис. 11.4 представлена технологическая цепочка компании Alcoa (на 1969 г.), которая 69% своего дохода получала от продажи конечных алюминиевых продуктов, например посуды и комплектующих для автомобилей, и 27% – от продажи промежуточных продуктов (химические продуты, боксит и алюминий в слитках). (Сделки с недвижимостью – горизонтально диверсифицированная служба – приносили оставшиеся 4%.)

В дальнейшем некоторые компании диверсифицируют рынки побочных продуктов, увеличивая разрывы в технологической цепи, вплоть до момента, когда товары, продаваемые подразделениями на открытом рынке, становятся для них более значимыми, чем продукция, которую они поставляют друг другу. Организация принимает форму производства взаимосвязанных продуктов. Например, фирма, выпускающая стиральные машины, может создать подразделение по производству электродвигателей. Постепенно оно самостоятельно добивается таких успехов, что дивизион стиральных машин перестает быть его главным клиентом. Тогда возникает необходимость в более развитой форме дивизионализации, способной отразить расширение независимости подразделений.

Рис. 11.4. Продажи побочных и конечных продуктов, производимых компанией Alcoa в 1969 г. (Rumelt, 1974 : 21)

Почему же подразделения такой фирмы «держатся» вместе? В силу существования некой связующей их деятельность «незримой нити»; возможно – стержневых компетенций или технологии, возможно – глобальной маркетинговой задачи. Часто подразделения работают с одними и теми же внешними покупателями. По сути, у фирмы сохраняется нечто вроде интегрированной товарно-рыночной стратегии.

Центральное планирование в штаб-квартире в условиях выпуска взаимосвязанных продуктов должно быть менее ограничивающим, чем на предшествующем этапе (большее значение придается оценке результатов, нежели предписанию действий). Контроль над конкретными товарно-рыночными стратегиями в значительной степени передается подразделениям. Но зависимости, связанные с главной товарно-рыночной стратегией, побуждают штаб-квартиру к сохранению типичных для подразделений функций (например, функции исследований и разработок в случае наличия общей стрежневой технологии). Эти основные функции, конечно, относятся к «критическим», поэтому фунционально/дивизиональные гибриды – особенно разделенные по продуктам или услугам, например страховые компании, централизующие критическую функцию инвестирования – склоняются именно к этому принципу группирования.

Так могла поступить и компания, подобная General Electric, органиграмма которой представлена на рис. 11.5 (на 1975 г.). Как отмечал Л. Ригли, какие-то продукты компании, например искусственные алмазы, продавались преимущественно внешним пользователям, тогда как другие, например мини-электромоторы, поставлялись и внутренним, и внешним клиентам (Wrigley, 1970). Структура компании была типично дивизиональной – по сути, сложно-дивизиональной – за тем исключением, что штаб-квартире непосредственно подчинялось больше вспомогательных служб, чем в нашем описании базовой структуры. По данным Л. Ригли, в их число входили отдел трудовых отношений (ответственный за важнейшие переговоры с профсоюзом), отдел рыночного прогнозирования, конструкторский и отдел маркетинга (последние два обеспечивали консультационные услуги), а также «передовая группа» масштабной научно-исследовательской деятельности, одной из критических функций фирмы.

*Аффилированные компании.

Рис. 11.5. Органиграмма корпорации General Electric (на 1975 г.)

Кроме того, в сферу ответственности менеджеров не входили проблемы реализации программ повышения квалификации руководящих кадров и связей с поставщиками (по-видимому, эти две функции также считались критическими). В остальном они имели достаточную свободу в управлении и формулировании своих товарно-рыночных стратегий.