Структура в кулаке. Создание эффективной организации - читать онлайн книгу. Автор: Генри Минцберг cтр.№ 76

Еще более сложной является проблема координации действий самих профессионалов. В отличие от механистической профессиональная бюрократия не является единым организмом. Она представляет собой совокупность независимых личностей, объединенных лишь общими ресурсами и вспомогательными службами, но мечтающих о независимости. При эффективном процессе наклеивания ярлыков они ее получают. Но он не может быть хорош настолько, чтобы потребности клиентов никогда не «проваливались» в зазоры между «ячейками». Мир – неразрывно связанная система. Разделите его на части, пусть и в стремлении лучше понять, и он неизбежно рухнет (и наша книга как попытка «разложить все по полочкам», вероятно, не исключение). Потребности, попадающие в пограничную между двумя категориями область или одновременно в обе категории, обычно искусственно «втискивают» в одну из «ячеек». В современной медицине, к примеру, для удобства узких специалистов-медиков тело человека рассматривается скорее как набор слабо связанных между собой органов, нежели как комплексная система взаимозависимых частей. Пациенту, чья болезнь точно подпадает под юрисдикцию определенного специалиста, проблемы координации не страшны. Для остальных – скажем, для человека, который не знает, обратиться ему к психиатру или к терапевту – это означает многократные походы в больницу в поисках определенности, в результате чего он, возможно, упускает драгоценное время. В университете процесс каталогизации также может носить искусственный характер (например, когда преподаватель, специализирующийся на изучении производственных процессов, колеблется между кафедрами исследований операций и организационного поведения факультета менеджмента и потому не получает должности ни на одной из них).

Процесс каталогизации является, по сути, источником многочисленных конфликтов в профессиональной бюрократии. Немало политических копий сломано в беспрестанной переоценке ситуаций и программ, которые были изначально несовершенны либо искусственно разграничены.

Согласно основополагающей посылке проектирования профессиональной бюрократии, процесс наклеивания ярлыков снимает все виды неопределенности любого отдельно взятого вида труда. Выше мы показали, что данная посылка часто оказывается ложной, идет в ущерб функционированию организации. Но проблемы возникают даже тогда, когда она оказывается верной. Каталогизирование, то есть диагностирование потребностей клиента и выбор соответствующей программы действий, предоставляет значительную свободу действий отдельным профессионалам, сложные умения и навыки которых, вне зависимости от степени их стандартизации, требуют серьезной оценки. Работа по собственному усмотрению хороша, если профессионал является компетентным добросовестным человеком. Но не все специалисты-операторы таковы. А профессиональная бюрократия не может работать с некомпетентными или безответственными специалистами.

Не существует двух профессионалов с абсолютно одинаковой квалификацией. Поэтому клиент, которому приходится выбирать между ними – пребывая в неведении, ведь он обращается за профессиональной помощью, потому что за неимением специальных знаний не может помочь себе сам, – словно играет в русскую рулетку (почти буквально в случае с медициной, когда одно-единственное решение может стать вопросом жизни и смерти). Но это неизбежно; вряд ли возможно предпринять что-либо, кроме усовершенствования процедур отбора выпускников вузов.

Хуже, когда профессионал – человек несознательный: отказывается повышать квалификацию по окончании высшего учебного заведения, больше заботится о заработке или так страстно увлекается своим мастерством, что забывает о реальных потребностях клиентов. Последний случай представляет обычную для профессиональной бюрократии инверсию связи «средства-цель», иную, чем в механистической бюрократии, но столь же серьезную. Некоторые специалисты путают нужды клиента с тем, что они могут ему предложить. Они просто концентрируются исключительно на своих излюбленных программах в ущерб всем остальным – возможно, потому, что лучше всего умеют делать то, что им нравится. Пока «попадаются» нуждающиеся только в этой программе клиенты, проблем не возникает. Но изменение потребностей клиентов вызывает сложности. Так, встречаются психиатры, уверенные, что все пациенты (да чего уж там – человечество) нуждаются в психоанализе; консультационные фирмы, предлагающие одну и ту же систему планирования всем клиентам, независимо от условий их деятельности; преподаватели, использующие одну и ту же методику преподавания для аудитории из 500 человек и из пяти; социальные работники, которые считают своим долгом применять власть даже к тем, кто этого совсем не хочет.

Разобраться в этой путанице целей и средств мешает сложность объективной оценки результатов профессиональной деятельности. Если психиатры не могут даже определиться в понятиях «лечение» или «здоровый человек», способны ли они ответственно утверждать, что шизофренику показано не медикаментозное лечение, а психоанализ? Если нельзя измерить результаты обучения в классе, как можно заявлять, что лекции хуже или лучше семинаров, или, если уж на то пошло, самостоятельного изучения источников? Вот почему так редко используется очевидное решение проблем свободы действий – открытое порицание безответственного поведения через профессиональные объединения. Кроме того, профессионалы весьма неохотно выступают против «коллег по цеху» – не любят «выносить сор из избы». Такое возможно лишь в крайних случаях; игнорирование определенных паттернов поведения безнравственно. Но крайние случаи составляют лишь верхушку айсберга злоупотребления свободой.

Свобода действий позволяет профессионалам игнорировать потребности не только клиентов, но и самой организации. В таких структурах профессионалы, как правило, не чувствуют себя членами команды. Для многих специалистов организация – это место, почти случайное, где они реализуют свои навыки и умения. Они преданны делу, но не стенам, в которых работают. В то же время профессиональной организации необходимы лояльные сотрудники – для поддержания ее общей стратегии, образования административных комитетов, разрешения конфликтов с профессиональными объединениями. Кооперация имеет решающее значение для функционирования административной структуры, и тем не менее, многие профессионалы отчаянно сопротивляются сотрудничеству. Преподаватели ненавидят организационные собрания; они не желают чувствовать свою зависимость от коллег. Наверное, они слишком хорошо знают друг друга!

В профессиональной организации успех крупных инноваций также определяется кооперацией. Для улучшения существующих программ достаточно сил отдельных профессионалов, но появление новых ломает установившуюся в профессии ситуацию – в связи с реорганизацией «ячеек каталога», – требуя коллективных усилий. А нежелание профессионалов кооперироваться может вызвать сопротивление инновациям.

Подобно механистической, структура профессиональной бюрократии не отличается гибкостью; она ориентирована на стандартный выпуск, а не создание чего-то нового. Результаты всех бюрократий во многом определяются стабильностью внешней среды; это исполнительские структуры, ориентированные на совершенствование программ действий для предсказуемых ситуаций, а не создание новых программ для решения незнакомых проблем.