Структура в кулаке. Создание эффективной организации - читать онлайн книгу. Автор: Генри Минцберг cтр.№ 54

Организации далеко не всегда принимают диктуемые им безличными условиями (возрастом и размером, используемой технической системой, стабильностью, сложностью, разнообразием и враждебностью внешней среды) условия. В дизайне структуры важную роль играют и факторы власти, особенно наличие внешнего контроля над организацией, личных потребностей различных ее членов и текущей моды, присутствующей в культуре, в контексте которой действует организация (по сути, речь идет о власти социальных норм). Факторы власти можно описать в трех нижеследующих гипотезах.

Гипотеза 14: чем жестче внешний контроль над организацией, тем более централизованной и формализованной является ее структура. В ряде исследований об общественных и частных организациях доказывается, что внешний контроль над ними – непосредственный со стороны владельцев или косвенный, скажем, со стороны влиятельного поставщика – побуждает их концентрировать власть над принятием решением на верхушке иерархии и больше обычного полагаться на ужесточающие внутренний контроль правила и инструкции. Все это представляется вполне логичным. К двум наиболее эффективным средствам внешнего контроля над организацией относятся: (1) возложение основной ответственности за ее деятельность на принимающего решения высшего руководителя и (2) внедрение в ней четко определенных стандартов в форме правил и инструкций. Первое централизует структуру, а второе ее формализует.

Кроме того, внешний контроль заставляет организацию действовать особенно осмотрительно. Поскольку ей приходится обосновывать свое поведение перед внешними контролерами, она старается его формализовать. Если принятые решения оспариваются, на этот случай имеются формальные, письменные коммуникации и разнообразные доклады и отчеты. Правила гарантируют справедливое отношение к клиентам и сотрудникам. Внешний контроль может также привести к бюрократизации структуры, предъявляя к ней требования более строгие, чем при обычной подотчетности. Например, тогда как независимая фирма вольна выбирать поставщиков и клиентов на открытом рынке, штаб-квартира может уведомить дочернюю компанию, что та должна покупать материалы у другой ее дочерней компании, а кроме того, что менеджеры двух дочерних фирм должны вместе заблаговременно планировать поставки, чтобы избежать перепроизводства или дефицита сырья. Материнская или правительственная организация может настаивать на применении стандартов к целому ряду подконтрольных ей организаций. Она может потребовать всего чего угодно – от использования общего логотипа или корпоративного символа до введения общей системы управления информацией или регулирующих процесс закупок инструкций. В случаях когда крупные корпорации поглощают предпринимательские фирмы с органическими структурами, в них разрабатываются органиграммы, конкретизируются должностные инструкции и отношения подотчетности, внедряется планирование действий и другие бюрократизирующие структуры.

Наконец, согласно гипотезе 14, из двух организаций одного размера и возраста, использующих одинаковые технические системы и оперирующих в одной внешней среде, структура той, что подвергается более жесткому внешнему контролю (со стороны государства, материнской организации, профсоюзов), является более централизованной и более формализованной. Конечно, это очень интересный вывод для обществ, в которых все больше и больше независимых организаций поглощаются гигантскими конгломератами – крупным бизнесом, растущим государством, развивающимся рабочим классом. Потеря независимости означает не только уступку власти внешнему контролеру, но и существенные перемены в структуре организации, независимо от ее внутренних потребностей: на стратегическом апексе концентрируется больший объем власти, ужесточаются процедуры относительно рабочей силы, стандартизируются процессы труда, увеличивается доля формальных коммуникаций, регулируемой отчетности, ширится планирование и ослабляется приспособляемость.

Другими словами, централизация власти на социальном уровне приводит к централизации власти на организационном уровне и к бюрократизации в ее использовании.

Гипотеза 15: стремление к власти членов организации приводит к излишней централизации структуры. Все члены организации обычно стремятся к власти, к контролю если не над другими людьми, то хотя бы над решениями, влияющими на процесс своего труда. Менеджеры стратегического апекса поддерживают централизацию по вертикали и горизонтали; менеджеры срединной линии – вертикальную децентрализацию, по крайней мере на своем уровне, и горизонтальную централизацию с целью сохранения власти внутри линейной структуры; аналитики и вспомогательный персонал предпочитают горизонтальную децентрализацию, позволяющую им лишить части власти линейных менеджеров; операторы стремятся к вертикальной и горизонтальной децентрализации вплоть до операционного ядра.

Но кости в этой игре во власть налиты свинцом. Эффективное функционирование организации обычно требует иерархической структуры и некоторой степени формального контроля. А при этом власть, естественно, передается линейным менеджерам, в противовес штабным специалистам и операторам, и аккумулируется в руках руководителей стратегической вершины. Мы видели, что различные ситуационные факторы – такие как развитая техническая система и сложность окружения – требуют разделения центральной власти. Но до тех пор, пока линейные менеджеры, особенно высшие руководители, находят удовольствие в обладании властью, структура может оставаться излишне централизованной. То есть на апексе может концентрироваться больше власти, чем того требуют возраст, размер, техническая система и внешняя среда (во всяком случае, пока организация не обнаружит своей неэффективности).

Гипотеза 16: мода обусловливает принятие структуры своего времени (и своей культуры), иногда даже вразрез с интересами организации. В упоминавшемся в связи с гипотезой 2 исследовании А. Стинчкоума предполагается существование такого явления, как «структура своего времени», – то есть структура, к которой склоняются все возникшие в определенную эпоху отрасли. Но в его исследовании также показано, что структуры не ограничены рамками эпохи; иначе говоря, некоторые организации сохраняют структуры, которые являлись наиболее предпочтительными в давно прошедшие времена. Подразумевается, что возникшая новая структура подходит одним организациям, но не годится другим.

Очевидно, что многие организации не учитывают этот момент, поскольку мода – власть норм культуры, в которой действует организация, – по-видимому, играет важную роль в структурном дизайне. Возможно, нам нравится думать, что на организации влияют только такие факторы, как возраст, размер, техническая система и внешняя среда, но уж никак не расположившаяся неподалеку фирма Jones Inc. Но очень многое говорит как раз об обратном.

Проблема частично связана с тем, что коммерческие периодические издания и консультационные фирмы активно популяризируют модные веяния. Как отмечает Т. Уистлер, «раздавая тут и там универсальные рецепты, они зарабатывают деньги и славу. Говоря языком экономики, спрос есть всегда – со стороны руководителей, ищущих совета, простого решения, единственно верного пути» (Whistler, 1975:4). В Париже расположились салоны высокой моды, а в Нью-Йорке офисы «высоких структур», консультационных фирм, которые несут клиентам последнюю высокую структурную моду – долгосрочное планирование (LRP), управленческие информационные системы (MIS), управление по целям (MBO), организационное развитие (OD).