Структура в кулаке. Создание эффективной организации - читать онлайн книгу. Автор: Генри Минцберг cтр.№ 42

Более того, анализ результатов исследований Ф. Фидлера (Fiedler, 1966) и других ученых позволяет сделать вывод о том, что участие рабочих в управлении отнюдь не обязательно коррелируется с удовлетворением от труда или повышением производительности. Данные взаимосвязи зависят от конкретной рабочей ситуации.

В любом случае участие в управлении вряд ли можно правомерно называть демократизацией, поскольку оно базируется на тех посылках, что линейный менеджер обладает официальной властью и что он решает поделиться ею с подчиненными. Он обращается к работникам за советом и, возможно, даже обсуждает с ними варианты решений. Но демократия не зависит от щедрости власть предержащих; она распределяет в соответствии с принятыми законами власть по организации в целом.

Таким образом, нам нечем порадовать сторонников организационной демократии. Она может работать в волонтерских организациях, но попытки установить ее в традиционных структурах, по-видимому, благоприятствуют централизации.

Прежде чем перейти к следующему вопросу, мы должны упомянуть другие посвященные данной теме исследования. Социальные психологи провели ряд «коммуникативных сетевых» исследований, в которых несколько субъектов (обычно пять) объединялись в сети более или менее ограниченных каналов коммуникации. Экспериментаторы давали им простые задания, а затем наблюдали за развитием событий. В одних сетях всем участникам приходилось передавать сообщения через одного человека (иерархические сети); участники других формировали «круг», и каждый мог общаться только с ближайшими соседями; в третьих все свободно общались друг с другом (максимально демократическая ситуация) и т. д. Многие результаты исследователи предвидели – например, что иерархические сети организуются быстрее других и допускают меньше ошибок, но их участники на периферии получали от выполнения задания меньшее, в сравнении с находившимися в центре, удовлетворение. Самым неожиданным результатом, по крайней мере в одном исследовании (Guetzkow and Simon, 1954-55), стало то, что в открытых коммуникативных сетях иерархии возникали сами собой (в 17 случаях из 20).

Эти данные позволяют сделать некоторые любопытные выводы о горизонтальной децентрализации. Во-первых, при определенных условиях централизованная организация может быть очень продуктивной, особенно на ранних этапах своей деятельности. С другой стороны, в горизонтально децентрализованной организации (демократической) выше боевой дух работников. Но последняя иногда нестабильна и постепенно становится более иерархической – и централизованной – структурой. Фактически именно об этом и говорят исследования: демократизация, как ни парадоксально, ведет к централизации.

Поэтому на наш вопрос о демократии последует, по-видимому, отрицательный ответ. Попытки демократизировать централизованные организации – наделяя ли рабочих правом избирать директора, привлекая ли их к участию в принятии решений, устанавливая ли правила, ограничивающие власть менеджеров, или создавая свободные коммуникативные каналы – вероятно, так или иначе, ведут назад к централизации. Заметим, что все упомянутые эксперименты проводились в организациях, выполнявших простые, повторяющиеся, не требующие от исполнителей высокой квалификации задачи. Лабораторную группу нельзя просить создать термоядерный реактор, не говоря уже о том, чтобы принять роды. Так и организационная демократия не является насущным вопросом для исследовательских лабораторий или больниц; внимание исследователей было сфокусировано на автомобильных заводах, табачных фабриках и тому подобных организациях, укомплектованных в основном неквалифицированными операторами. Именно их работники обладают минимальным влиянием на решения и максимально отчуждены от труда. И именно здесь, к сожалению, попытки вмешаться в систему власти – чтобы сделать ее более демократической – по-видимому, провалились самым решительным образом.

Гораздо ближе к демократическому идеалу другие организации – а именно, организации профессиональных операторов, такие как исследовательские лаборатории и больницы. В них власть распределяется широко. Но не потому, что некто решил, что участие работников в управлении – дело хорошее. И не настолько широко, чтобы каждый голос стал решающим. В этих организациях власть следует за знанием, которое и само распределено широко, но не равномерно. Вероятно, в неволонтерских организациях необходимо установление в лучшем случае меритократии, а не демократии, и только тогда, когда перед ними встают профессиональные задачи.

Наша дискуссия позволяет выделить пять отдельных типов вертикальной и горизонтальной децентрализации. Их можно разместить вдоль одного континуума, крайние точки которого занимают централизация в обоих направлениях и децентрализация в обоих направлениях. На рис. 5.4 отображается влияние различных типов децентрализации на наш логотип (на котором увеличенные в размере заштрихованные участки указывают на локализацию права принятия решения, а не размер соответствующей части организации). Ниже вкратце рассматривается каждый из пяти типов децентрализации.

Тип А: вертикальная и горизонтальная централизация. Право принимать решения сосредоточено в руках одного человека, высшего руководителя линейной иерархии – главного исполнительного директора. Его власть увеличивает влияние стратегического апекса (рис. 5.4(а)). Исполнительный директор обладает формальной и неформальной властью, единолично принимая все важные решения и координируя их исполнение посредством прямого контроля. По сути дела, у него практически не возникает необходимости делиться властью со специалистами, менеджерами срединной линии или операторами.

Рис. 5.4. Пять типов децентрализации

Примечание: увеличенный размер заштрихованных участков указывает на особую власть соответствующих частей организации над принятием решений, а не на число их членов.

Тип Б: ограниченная вертикальная децентрализация (селективная). Ей соответствует бюрократическая организация, выполняющая не требующие особой квалификации задачи и использующая в целях координации стандартизацию труда (рабочих процессов). (В таких организациях и проводились эксперименты с демократизацией.) В этой организации ведущую роль играют аналитики, формализующие поведение остальных ее членов, особенно операторов, которые, соответственно, имеют весьма небольшое влияние. Внедрение стандартизации означает снижение значениея прямого контроля как механизма координации, тем самым ослабляя власть менеджеров срединной линии, особенно на нижних ее этажах. Как следствие структура централизуется по вертикали; официальная власть концентрируется на верхних этажах линейной иерархии, и прежде всего на стратегическом апексе. (В случае попыток передачи власти операционному ядру в рамках программы демократизации она немедленно вернется к стратегической вершине благодаря процедуре выборов.) В силу своей роли в формализации поведения большую неформальную власть могут приобрести аналитики, что подразумевает ограниченную горизонтальную децентрализацию. Поскольку аналитики относительно малочисленны по сравнению с другими не-менеджерами, а их действия ведут к ограничению власти последних, особенно операторов, горизонтальная децентрализация оказывается наиболее ограниченной. Она в любом случае избирательна, так как аналитики занимаются только теми решениями, которые касаются формализации труда. Рисунок 5.4 (б) показывает увеличение влияния стратегического апекса и, в меньшей степени, техноструктуры.