Структура в кулаке. Создание эффективной организации - читать онлайн книгу. Автор: Генри Минцберг cтр.№ 16

Если кандидаты демонстрируют требуемое поведение – то есть усвоили стандартные навыки и соответствующие знания, – они получают сертификат профессионального объединения о годности к работе и впоследствии нанимаются организацией для ее выполнения.

Конечно, профессиональная образовательная программа едва ли способна вместить все необходимые знания и умения; что-то всегда остается вне спецификации и стандартизации. Поэтому за профессиональной подготовкой обычно следует практика, стажировка на рабочем месте. И только затем человек считается полностью подготовленным. Например, как отмечает Ф. Спенсер, прежде чем получить право стать хирургом, после четырех лет обучения в аспирантуре медик должен поработать пять или более лет стажером сначала в качестве интерна, а затем ординатора.

Социализация «представляет собой процесс, с помощью которого новичок изучает систему ценностей, норм и обязательных моделей поведения общества, организации или группы, в которые он собирается войти» (Schein, 1968 : 3). В организации социализация происходит во многом неформально.

Индоктринацией называется проектный параметр, посредством которого организация к собственной выгоде официально социализирует (подготавливает к жизни в коллективе) своих членов.

Организации допускают, чтобы индоктринация, как часть профессиональной подготовки, осуществлялась вне их собственных границ. Например, студенты-юристы изучают в университете не только судебные прецеденты; они узнают о том, как подобает вести себя адвокату. Но поскольку социализация во многом связана с «культурой» конкретной организации, воспитательные функции возлагаются преимущественно на саму организацию.

Как и обучение, «домашняя» (внутриорганизацион-ная) индоктринация частично осуществляется еще перед тем, как человек приступит к работе. Так организация гарантирует, что сотрудник достаточно социализирован, чтобы демонстрировать надлежащее поведение. Программы стажировки наряду с обучением включают и индоктринацию. Некоторые организации разрабатывают программы, преследующие исключительно воспитательные цели. К примеру, впервые поступая на работу в крупную организацию, новоявленные обладатели степени MBA часто проходят программы «обучения» (читай: «воспитания»). Они обязаны поработать поочередно в разных отделах: всех тонкостей работы за короткое время они не узнают, но познакомятся с культурой организации.

Позднее индоктринация может дополняться программами по укреплению организационной лояльности сотрудников (совместные мероприятия, выступления высшего руководства с воодушевляющими речами, ротация работников, с тем чтобы они не «прикипали» к одному участку, а были лояльны организации в целом).

Программы внутриорганизационной индоктринации приобретают особую значимость в случаях, когда деятельность носит секретный характер или выполняется вне организации. Такова деятельность руководителей зарубежных филиалов мультинациональных компаний, агентов ЦРУ, дипломатических работников, офицеров канадской конной полиции. В этих случаях первостепенное значение приобретает координация взаимодействий.

Особенно важно гарантировать, чтобы самостоятельно действующие сотрудники делали все возможное в интересах организации. Характер и место осуществления подобной деятельности препятствуют формализации поведения и использованию прямого контроля. Католическая церковь и коммунистическая партия – яркие примеры организаций, которые в полной мере используют такой параметр дизайна, как индоктринация. Энтони Джей в своей книге «Management and Machiavelli» замечательно описывает использование воспитания в первой из этих организаций:

Независимо от части организации обучение имеет важнейшее значение для выполнения деятельности, которая предполагает обладание сложными, но специализированными навыками и большим объемом зарегистрированных знаний, – работы преимущественно профессиональной. Главная роль отводится воспитанию там, где деятельность носит засекреченный характер или ведется вдали от штаб-квартиры организации и где культура и идеология организации требуют безоговорочной лояльности ей.

В некоторых, известных как профессиональные, организациях деятельность операционного ядра предполагает широкое использование сложных навыков и знаний (больницы, юридические фирмы, социальные агентства, школьная система). В каждом случае в качестве основного проектного параметра организация полагается преимущественно на обучение. Некоторые организации – иногда все те же профессиональные – практикуют индоктринацию операционного ядра (прежде всего в случаях, когда операторы выполняют секретные миссии или работают в отдаленных районах, как офицеры канадской конной полиции и священники-иезуиты).

Обучение и индоктринация широко используются и во вспомогательных подразделениях. Технократическая деятельность – например, производственные исследования и промышленные разработки – во многом является профессиональной по своей природе. Она подразумевает использование сложных навыков и знаний, усвоить которые позволяет обучение в официальных институтах. Таким образом, обучение – важный параметр дизайна должностных позиций техноструктуры. В случаях, когда аналитики обязаны осуществлять контроль (направляемые в подразделения ревизоры), возрастает значение организационной индоктринации. Для повышения лояльности сотрудников высшему руководству часто используется метод ротации, перевода с одной должностной позиции на другую. То же справедливо и в отношении многих видов деятельности вспомогательного персонала: работа юридического отдела, отделов исследований и трудовых отношений профессиональна по природе и требует длительного обучения.

На уровне менеджмента – срединной линии и стратегического апекса – деятельность, безусловно, носит весьма сложный характер, но она не всегда имеет четкие рамки и потому формальное обучение не является для нее основным условием. Тем не менее некоторым навыкам и знаниям необходимо обучаться (как правило, в школах менеджмента), но очень многое в работе руководителя – то, без чего менеджмент едва ли можно назвать профессией – остается за рамками учебников. Руководители многих важнейших общественных институтов – в частности, правительственных – обычно вообще не имеют специального управленческого образования. Их работа сродни ремеслу: они учатся, наблюдая за деятельностью своих наставников и работая бок о бок с ними. Таким образом, для стратегического апекса или срединной линии обучение не является основным параметром дизайна, хотя в организациях практикуются краткосрочные программы «подготовки руководящих кадров», участники которых обучаются конкретным управленческим навыкам и знаниям.