Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи - читать онлайн книгу. Автор: Лоуренс Лич cтр.№ 59

В некоторых программах заложена возможность расставлять приоритеты операций и задавать правила для выравнивания ресурсов, по которым ресурс в первую очередь будет назначаться на приоритетную задачу. Однако такая функция присутствует не во всех программах ССРМ. Если это именно ваш случай, есть два выхода: изменить либо модель, либо правила следования этой модели. Изменить модель — значит разбить проект на несколько подпроектов и использовать метод системного управления несколькими проектами или же добавить дополнительные связи между операциями. Изменить правила следования модели — значит по мере возможности и в разумных пределах нарушать порядок расположения работ в расписании. Например, есть две операции, для выполнения которых нужен один и тот же ресурс. Предшествующие им работы завершены. Направляем исполнителя на ту операцию, которую считаем более приоритетной.

10. Каков правильный ответ к упражнениям, заданным ранее в этой главе?

Существует много правильных вариантов ответов. Ваш ответ будет вполне приемлемым, если длина критической цепи (после выравнивания ресурсов) будет отличатся от длины критического пути не более чем на 15% величины буфера.

Простое упражнение:

длина критической цепи — 50, проектный буфер — 25, общее время выполнения проекта — 82.

Сложное упражнение:

длина критической цепи — 107, проектный буфер — 47, общее время выполнения проекта — 154.

6.11. Итоги

В этой главе описан процесс создания плана отдельного проекта методом критической цепи. Первые шаги этого процесса (создание логической диаграммы проекта и оценка параметров операций с максимальной вероятностью) выполняются в соответствии с рекомендациями РМВОК. Этапы планирования критической цепи следующие:

1. Планирование проекта ССРМ начинается стандартно — с определения проектного задания (объема работ) и составления диаграммы последовательности операций, необходимых для выполнения проектного задания. Для выполнения данного шага существует масса способов.

2. Прежде чем переходить к определению критической цепи, необходимо назначить ресурсы и выполнить их выравнивание.

3. Проведите оценку длительности операций как обычно. Затем часть оценочной длительности отнесите к операции, а часть — в буфер.

4. Для определения размера буферов используйте метод, подходящий для вашей организации. Как правило, сначала лучше закладывать величину буфера как 50% от длительности цепочки операций, которые этот буфер защищает.

5. Границы принятия решения по буферам (проектному и на слияние путей) задают ритм контрольных мероприятий. Определите и зафиксируйте эти границы в ходе планирования.

6. Факультативно: буфер на затраты — совокупный механизм защиты бюджета, аналогичен проектному буферу — механизму защиты от срывов расписания.

7. Пять направляющих шагов ТОС определяют порядок решения специфических проблем по проекту: определяй, уменьшай влияние, подчиняй, устраняй, избегай инерции.

Процедура создания плана критической цепи служит небольшим дополнением к списку мероприятий по созданию эффективного плана проекта методом критического пути. Процесс будет более быстрым, а план более удобным, если при составлении его не вдаваться в излишние подробности. Даже если вы никогда раньше не выполняли каких-то операций, предписываемых процедурой (например, назначение ресурсов), результат стоит того, чтобы потратить на них время и силы.

7.1. Как определить ограничение системы проектов

Критическая цепь — это ограничение одного отдельного проекта. А что является ограничением в компании, реализующей множество проектов? Как из критических цепей нескольких одновременных проектов получить информацию о том, что мешает выполнять все проекты безупречно и успешно? Как из отдельных критических цепей получить общую картину и увидеть, на чем следует сосредоточить усилия, чтобы увеличилась производительность компании по денежному потоку Т при реализации этих проектов? Что не дает организации выполнять больше проектов или быстрее завершать текущие?

Представим себе всем знакомый процесс стрижки газона. Срезанная трава — это аналог выполненных проектов компании. Что будет, если трава слишком высокая или если вы чересчур быстро передвигаете газонокосилку? Механизм забьется травой и заглохнет.

То же самое происходит, когда в компании запускается слишком много проектов без учета возможностей имеющегося ограничения. Если в систему «подать» чересчур большое количество проектов, они в ней застрянут, система заглохнет. Люди будут трудиться изо всех сил, однако проекты станут идти все медленней (ведь двигатель регулярно глохнет), а усилия руководства — уходить на то, чтобы перезапустить двигатель и прочистить заторы. Складывается впечатление, что ключевых ресурсов, необходимых для завершения проектов, всегда будет не хватать.

Работая с газонокосилкой, вы получаете от системы обратную связь и регулируете степень нагрузки. Вы прислушиваетесь к двигателю: как только он замедляется, снижаете темпы работы или регулируете высоту ножей, чтобы пропускная способность механизма соответствовала подаваемой нагрузке. Как правило, вы не бросаетесь тут же покупать новый аппарат или переделывать старый. Организации же, бывает, в подобной ситуации начинают нанимать новых людей (все равно что покупка новой газонокосилки) или уповают на реинжиниринг (равносильно переделке имеющейся газонокосилки). Хотя достаточно лишь подрегулировать настройки (изменить высоту ножей в режущем механизме). То есть компании следует всего-навсего пересмотреть подход к планированию и ведению проектов, и результат превзойдет все ожидания.

На рис. 7.1 дан пример критических путей нескольких одновременных проектов. На схожих операциях требуются одни и те же ресурсы. Если использовать стандартный метод оценки длительности операций (брать максимально вероятный срок) и «многозадачный» подход к организации рабочего процесса, то длительность каждой операции составит 90 дней.

Если предположить, что проекты на рис. 7.1 одинаковые, ресурсы придется распределять между всеми тремя проектами, даже если у вас всего по одному ресурсу каждого типа. То есть либо при планировании сразу предусматривается необходимость единовременного выполнения одним ресурсом нескольких заданий по разным проектам (учитывается частичная, а не 100%-ная занятость исполнителей по каждому из проектов), либо же из-за многозадачности проекты никогда не завершатся вовремя. Если проекты равнозначные, то сразу видно, когда один из исполнителей более загружен, чем остальные. Этот ресурс — ограничение по мощности системы. Таким образом, скорость выполнения проектов в компании определяется скоростью работы самого загруженного исполнителя-ограничения.

В некоторых компаниях производится анализ ресурсов, затребованных по разным проектам. Далее руководители обычно требуют нанять дополнительных специалистов (купить новые газонокосилки). Получается, что они сразу бросаются выполнять четвертый из направляющих шагов ТОС, не пройдя первые три (найти, снизить влияние, подчинить все нуждам ограничения). А это очень затратная стратегия.