Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи - читать онлайн книгу. Автор: Лоуренс Лич cтр.№ 55

Таблица 6.2. Значения граничных точек принятия решений по буферу
	Расход буфера (%)
Прохождение	Точка перехода из зеленой зоны	Точка перехода из желтой зоны
критической цепи (%)	в желтую (%)	в красную (%)
0	15	30
100	17	90

6.4.4. РЕСУРСНЫЕ БУФЕРЫ

Голдратт рекомендует пользоваться ресурсным буфером, который поможет исполнителям операций критической цепи понять, когда от них потребуется приступить к работе. Поскольку в ССРМ мы не назначаем дат на отдельные работы, а исполнителям иногда нужно планировать свою деятельность заранее (например, не брать отпуск, если близится задание из критической цепи), возрастает роль процесса оповещения. Теперь-то мы с вами понимаем, что даты, которые проставляются в планах проектов по каждой операции, имеют нулевую вероятность, в то же время людям нужно на что-то ориентироваться. Поэтому возникает необходимость в ресурсном буфере.

Я обнаружил, что роль ресурсного буфера — по крайней мере для внутренних ресурсов — вполне может выполнить функция сортировки в специализированных программах для управления проектами. Большинство программ по составлению графиков проектов при обновлении статуса позволяет вносить в расписание фактические данные о датах начала выполнения операций и длительности. Последующая сортировка записей плана по конкретному исполнителю дает наиболее свежий прогноз по датам начал всех операций.

Программа Concerto автоматически расставляет операции по приоритетам в зависимости от их влияния на проектный буфер. Это значительно упрощает задачу направления исполнителей на нужные работы. И в других программах можно создать подобные списки операций, отсортировав данные по исполнителям.

При работе с субподрядчиками бывает необходимо называть точные даты. Удостоверьтесь, что для субподрядчиков вы устанавливаете достаточно ранние сроки, которые не затянут завершение проекта, если все остальные работы вдруг будут выполнены досрочно. Можно подумать над тем, чтобы в качестве ресурсного буфера для субподрядчиков использовать финансовое поощрение за соблюдение сроков. Поскольку прибыль составляет лишь малый процент от выручки, зачастую можно значительно укрепить шансы на своевременное выполнение работ, вдвое увеличив прибыль субподрядчика при условии соблюдения сроков. Вам это обойдется лишь в несколько процентов от всей стоимости контракта на субподрядные работы.

6.5. Определение размера буфера на непредвиденные расходы

Если процветание вашего бизнеса напрямую зависит от затрат, которые вы несете при реализации проектов, используйте буфер на затраты. Организациям, в которых практикуется учет показателя «производительность по денежному потоку» и ведутся только внутренние проекты (например,

научно-исследовательские разработки на основе самофинансирования), такой буфер не нужен.

При определении размера буфера на затраты нужно учитывать несколько факторов. Во-первых, вы должны заложить в проекте специальный бюджет, использование которого напрямую связано с состоянием временных буферов. Так, сдвиг начала работ напрямую на объеме затрат не скажется, а вот если исполнителю для завершения задания потребуется дополнительное время, расходы вырастут. В буфер на дополнительные затраты нужно закладывать как минимум 50% размера временного буфера в соответствующем денежном эквиваленте (по ставке за работы на цепи, которую защищает буфер). Или же, используя один из методов определения буфера времени, например «погрешность плюс КСК», изъять часть сумм, запланированных на каждую операцию, и буфер сформировать из изъятых долей. Тогда буфер на затраты будет равняться сумме квадратного корня из суммы квадратов изъятых из каждой операции частей и фиксированной величины затрат на компенсацию неожиданных сбоев. Не забывайте, что при использовании данного метода применительно к буферу на непредвиденные расходы действуют все те же правила, что и в случае с буфером времени. Например, если в цепочке много равновеликих операций, вычисленный данным методом буфер будет иметь величину меньше, чем при применении других методов.

Во-вторых, не забывайте про особенности, характерные для вашего конкретного проекта и влияющие на точность оценки параметров работ. Например, при работе с редкими материалами или с сырьем, разброс цен на которое очень велик, необходимо учитывать эту специфику при определении буфера на непредвиденные расходы.

И наконец, нужно воспользоваться преимуществом совокупного буфера затрат. Это значительно сократит общий объем зарезервированных для буфера денежных средств. Кроме того, у исполнителя отпадает охота действовать в духе «все или ничего», как бывает, когда запас на непредвиденные расходы заложен по каждой операции. Из-за особенностей психологии человека при планировании проектов закладывается запас на непредвиденное и по времени, и по затратам. Вопрос лишь в том, рассчитан ли этот совокупный запас, находится ли он под контролем менеджера проекта или же это скрытый и неявный резерв, отданный на откуп исполнителю каждой отдельной операции.

Никогда не приступайте к работе, если величина буфера на затраты меньше 10% расходной части бюджета проекта. Дело в том, что в оценках затрат всегда есть погрешность. Непременно что-то не учли или недооценили. В ходе анализа проекта обычно устраняются все «излишние» статьи расходов и корректируются нереалистично большие оценочные величины затрат по отдельным операциям.

При определении доли буфера для компенсации неопределенности не забывайте, что редко когда удается испытать преимущество досрочного выполнения пакета работ (при использовании средней оценки), однако следует учитывать статистическую комбинацию положительных вариаций. Если один из пакетов работ оказывает доминирующее влияние на степень неопределенности и уровень затрат по проекту, именно он должен учитываться при статистическом расчете размера буфера на непредвиденные расходы. Если у вас несколько одинаковых пакетов работ, то статистическую составляющую буфера на затраты можно вычислить методом КСК.

Если заказчик недоволен величиной буфера на непредвиденные расходы, можно попробовать применить планирование методом набегающей волны. План делится на фазы, где краткосрочные и понятные операции описываются детально и с минимальной степенью неопределенности, а остальные показаны в дальнейших фазах с меньшей детализацией и высоким уровнем неопределенности. По мере поступления информации в план добавляются необходимые подробности.

Если в вашей организации используются отчеты по расписанию и затратам CSCS или же планы проектов служат для получения сводных данных о потребностях в ресурсах, можете добавлять в ваш план буфер на непредвиденные расходы. Рекомендую включить его в проектный буфер. Если для общего планирования ресурсов используются иные средства, можно составить буфер на непредвиденные расходы как постоянные затраты, распределенные по операциям. Если при планировании потребностей в ресурсах используются планы отдельных проектов, необходимо рассчитать общий агрегированный буфер и распределить его неким образом по всем проектам. Например, человеческие ресурсы в буфере могут быть распределены в том же процентном соотношении, что и в общем агрегированном плане.