Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи - читать онлайн книгу. Автор: Лоуренс Лич cтр.№ 41

Мне часто задают вопрос: «Что плохого в раннем начале работ, если есть кому работать?» Я отвечаю так: если вы понимаете теорию и видите, что вреда не будет, пожалуйста, начинайте раньше. Теория ограничений предполагает, что люди пользуются своими знаниями.

4.3. Получаем максимум из плана, управляя при помощи буферов

Результаты оценки хода работ заставляют вас предпринимать действия, приближающие систему к цели. В книге «Синдром стога сена» (The Haystack Syndrome) Голдратт отмечает [7]:

«В самую первую очередь нужно определить общий смысл организации — или, как я предпочитаю это называть, цель организации. Затем идут методы оценки. Не просто какие попало измерения, а такие методы, которые позволят нам оценить степень влияния отдельного решения на общую цель организации».

На рис. 4.11 дан алгоритмизированный вид процесса оценки, предложенный Джураном. Датчик в блоке 2 производит измерения. Процессор (блок 4) сравнивает показания датчика результатов процесса с заданной целью. Процессор принимает решение о действиях, необходимых для корректировки результата и уменьшения расхождения с целью. Так работают любые системы контроля. Это задача системы оценки реализации проекта, где под целью, которую нужно достичь, понимается соблюдение технических требований к продукту, бюджета и графика проекта.

В «Синдроме стога сена» Голдратт определяет данные как «любую последовательность знаков, описывающую какой-либо фрагмент действительности». Информация — это «ответ на заданный вопрос». По мнению Голдратта, в информационных системах должен присутствовать этап принятия решения.

Усовершенствованная система оценки ССРМ следует порядку, введенному Голдраттом для производственных систем. Для оценки состояния дел по выполнению последовательности работ используются буферы (то есть время). Размер буфера задается в соответствии с длиной цепи, которую он призван защищать. При формировании буфера проекта учитывается неопределенность длительности операций, находящихся в критической цепи. Аналогично величина буферов на слияние путей высчитывается с учетом неопределенности данных о длительности работ в цепочках, вливающихся в критическую цепь. ССРМ задает четкие границы для принятия решений различного уровня. Тип решения определяется остаточной величиной буфера и процентом пройденной критической цепи. В разделе 6.4.3 подробно говорится о границах принятия решений по буферу. Буфер условно делится на три части:

1) зеленая зона — действий не требуется;

2) желтая зона — оцените проблему и спланируйте действия;

3) красная зона — действуйте.

Таким образом измеряется и оценивается и проектный буфер, и буфера на слияние путей. На рис. 4.12 дан пример использования буферов.

Команда проекта с определенной регулярностью отслеживает состояние буферов (проектного и на слияние путей) — по меньшей мере еженедельно, но как правило — на ежедневной основе. Чтобы сполна использовались все возможности этого инструмента, частота наблюдений должна равняться как минимум одной третьей от общей величины буфера или длительности самой короткой из работ в плане проекта. Если показатель по шкале потребления буфера имеет отрицательную величину (то есть последняя из работ цепи идет с опережением графика) или наблюдается опоздание на срок, меньший третьей части буфера (например, меньше чем на 10 дней при буфере в 30 дней), то ничего предпринимать не нужно. Если продолжительность операций увеличивается и захватывает долю буфера, попадающую в желтую область, проектной команде необходимо составить план действий по ускорению текущих или будущих работ и восстановлению буфера. Если ситуация с расходованием буфера попадает в красную зону, команде проекта пора приступать к реализации плана. Управление при помощи буфера — это уникальный инструмент для оценки и прогнозирования ситуации с четко обозначенными критериями принятия решений.

Менеджеры проектов обновляют информацию по состоянию буферов по мере необходимости, просто выясняя у исполнителей каждой операции, сколько еще времени, по их оценке, требуется для завершения работы, то есть какова остаточная длительность. Делается это без нажима, без требований непременно закончить все в означенный срок. Руководитель готов к тому, что оценки могут меняться каждый день и что в некоторых случаях реальная длительность превысит оценочную. Покуда исполнители работают над своими заданиями по правилам ССРМ, менеджер позитивно оценивает их вне зависимости от фактических сроков.

Следующим шагом в работе с буфером для больших критических цепей будет отслеживание тенденций его использования. Картина измерений состояний буфера тогда, по сути, становится контрольной картой, и к ней можно применять те же правила. То есть при попадании величины в красную зону необходимо предпринять соответствующие действия. В большинстве компьютерных программ для работы с критической цепью еще шире используется диаграмма состояний (рис. 4.12), в которой границы принятия решений могут меняться по мере реализации проекта. Идея в том, чтобы не начинать расходовать буфер проекта слишком рано. Отслеживая закономерности использования буфера, мы фиксируем историю и видим тенденцию потребления запасов по мере продвижения проекта. Эта информация помогает усилить контроль за соблюдением графика.

Для обновления данных по состоянию буферов необходимо постоянно иметь актуальную информацию о статусе проекта по сравнению с планом, то есть о том, какие операции выполнены и какова остаточная длительность невыполненных работ. Это является материалом для оценки прогресса выполнения проекта.

4.4. Некоторые понятия РМВОК

Сами по себе уникальные свойства ССРМ недостаточны для создания системы управления проектом, удовлетворяющей всем описанным ранее требованиям. Думаю, руководство РМВОК описывает все, что еще необходимо для соответствия всем параметрам. Вслед за Джураном я составил матрицу свойств и требований, чтобы проверить, составляют ли элементы ССРМ и РМВОК в совокупности весь тот необходимый набор характеристик, отличающих удовлетворяющую всем требованиям систему управления проектом. Таблица получилась слишком большой, чтобы публиковать ее в книге. Но с ее помощью я выявил те описанные в РМВОК компоненты, которые в первую очередь необходимы, чтобы проектная система соответствовала параметрам из таблицы 4.1.

Подобная таблица соответствий помогает выявить требования к каждой из обязательных характеристик, что позволяет их развивать и совершенствовать.

Понятия, перечисленные далее, в большинстве своем описаны в РМВОК и обязательны для соответствия системы управления проектом упомянутым ранее требованиям.