Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи - читать онлайн книгу. Автор: Лоуренс Лич cтр.№ 31

Студенческий синдром практически не оставляет шансов наблюдать положительные проявления вариабельности в длительности выполнения проектных работ. Соображения, приведенные ранее, не дают использовать возможность досрочного завершения и начала заданий, даже если мы и видим такие возможности. Неудивительно, что проекты редко завершаются досрочно! Реальность такова, что относительная длительность операций обычно характеризуется распределением, сильно смещенным влево,

где медиана оказывается намного больше среднего значения. Вот почему так часто наблюдается превышение срока и так редко — досрочное выполнение работ.

Во многих руководствах по управлению проектами менеджеру проекта рекомендуется использовать график типа «ранний старт». Это означает, что все работы, не лежащие на критическом пути, должны начинаться как можно раньше, чтобы соблюсти сроки. Исполнители таких работ знают, что время у них есть. И как вы считаете, будут ли они относиться к этим заданиям как к безотлагательным?

3.3.3. «МНОГОЗАДАЧНОСТЬ»

Допустим, системой управления графиком предусмотрено, что исполнители приступают к своим заданиям как можно раньше и сообщают о дате начала выполнения менеджеру проекта. Предположим, что в течение дня исполнитель распределяет время между тремя заданиями, каждое из которых, если уделять все время только одному заданию, можно было бы закончить за неделю. Когда завершатся все три задания? Если считать, что на переключение от одной операции на другую время не теряется, то ни одна из них не завершится ранее, чем через три недели. Наличие нескольких заданий одновременно вызывает увеличение длительности по всем трем проектам с одной недели до трех. Получение результата сдвигается по первому проекту на две недели, а по второму — на одну.

Признавая справедливость всего вышесказанного, многие тем не менее возразят, что иначе и невозможно. Ведь нужно успеть сразу все и угодить сразу всем. Люди согласны с нашими доводами, логически обосновывающими, что многозадачность — не лучший (а может, и наихудший) способ эффективно обеспечить соответствие множественным требованиям (рис. 3.12). Они признают, что это заведомо снижает вклад каждого исполнителя в общий результат проекта. Более того, не принимается во внимание,

что переключение между задачами тоже сказывается на времени выполнения каждой и на качестве результата. Тем не менее считается, что изменить этот стиль поведения невероятно сложно. В результате появились различные методики управления временем, которые помогают решить данный конфликт на уровне отдельной личности.

Питер Маррис [1] утверждает, что наличие «многозадачности» — социальное проявление эксплуатации более слабых более сильными, попытка сильных защититься от неопределенности. Иными словами, руководство извлекает выгоду из ресурсов нижних уровней организации путем давления, ведущего к возникновению «многозадачности».

3.3.4. КЛЮЧЕВОЙ КОНФЛИКТ

ВЕДЕТ К НЕЖЕЛАТЕЛЬНЫМ ЯВЛЕНИЯМ

Можно свести все три рассмотренных конфликта к одному ключевому, обусловившему их появление. Поскольку эти три конфликта мы вывели из трех первоначальных нежелательных явлений, то разрешение ключевого конфликта должно положительно сказаться и на трех проанализированных НЯ. А поскольку проект — это система взаимосвязанных элементов, то снятие ключевого конфликта повлияет и на все остальные НЯ.

Рис. 3.13 показывает логику выведения ключевого конфликта. Цель во всех трех ранее рассмотренных диаграммах одна — успех проекта. Верхняя часть схемы отражает логику, руководящую отдельными исполнителями на пути к их личному успеху. Чтобы проект был завершен успешно, каждое задание должно быть выполнено по плану. Чтобы каждое задание выполнялось по плану, исполнитель должен делать все, что для этого требуется.

Нижняя ветвь диаграммы отражает логику, ведущую к работе на благо проекта. Чтобы проект был завершен успешно, все его составные должны внести свой вклад в общий успех. Для чего выполнение каждого задания должно быть подчинено общим интересам проекта.

Вот широко распространенный конфликт, о котором говорил и Деминг: работа во имя отдельной части системы не ведет к успехам всей системы. Это конфликт, описанный и среди принципов теории ограничений: в оптимально настроенной системе не все части будут работать на максимуме возможностей. Более того, ключевой конфликт ставит исполнителей и руководство проекта в ситуацию «выиграл — проиграл». Неудивительно, что для всех участников проект — это большой стресс. Неудивительно, что так много проектов заканчивается неудачно.

На рис. 3.14 видно, как ключевой конфликт ведет к возникновению всех нежелательных явлений. Отсюда следует, что ключевой конфликт — это та точка системы управления проектом, к которой необходимо приложить усилия, чтобы получить оптимальный результат. Решение (новая теория), представляющее собой иной способ снятия ключевого конфликта, должно сказаться на системе таким образом, что все НЯ превратятся в свою противоположность — желаемые результаты.

На рис. 3.14 представлена неполная логическая цепочка. Это лишь условные связи ключевого конфликта и НЯ. В главе 11 более подробно освещена логика выстраивания этих последовательностей, а полное дерево текущей реальности доступно на сайте http://www.Advanced-projects. com. Сейчас же, если вы согласны, что в основе большинства или всех НЯ лежит ключевой конфликт, вам, должно быть, не терпится приступить к процессу поиска решения.

3.4. К желаемым результатам

3.4.1. РАЗРЕШАЕМ КЛЮЧЕВОЙ КОНФЛИКТ

Чтобы снять ключевой конфликт, необходимо обнаружить одну или более исходных ложных установок, которые можно развеять и тем самым изменить всю систему. Установки сопровождают каждую стрелку в диаграмме конфликта. Метод критической цепи — результат опровержения установки, согласно которой якобы единственным способом справиться с неопределенностью является добавление по каждой операции резерва на непредвиденные ситуации.