Психология переговоров. Как добиться большего - читать онлайн книгу. Автор: Маргарет Нил, Томас Лис cтр.№ 71

Иными словами, проявление силы может оказывать разное влияние на переговорщиков, и понимание этих эффектов – всего лишь первый шаг на пути к тому, чтобы научиться применять их себе на пользу. Далее мы исследуем подробнее удивительный эффект комплементарности поведения переговорщиков и покажем, почему в некоторых случаях подчиненность приводит к достижению более высоких результатов, чем доминантное поведение.

Проявление доминантности одной из сторон может привести к аналогичному поведению со стороны другой. Возможно, вам доводилось испытывать на себе или становиться свидетелем того, как доминантное поведение одного человека вызывает такое же (или даже более сильно выраженное) властное поведение у собеседника. В подобных ситуациях изменение в поведении происходит по принципу подстройки к заданному тону, а не комплементарности.

В большинстве случаев, когда человек реагирует на доминантное поведение такими же проявлениями, между партнерами возникает некое соперничество. Однако оказывается, что вовлеченные в сотрудничество люди чаще реагируют на доминантное поведение проявлением признаков подчиненности, а подчиненность одной из сторон стимулирует усиление доминирующего поведения другой ^{135}.

Согласно исследованиям, переговорщики интерпретируют одни и те же проявления доминантного поведения и реагируют на них совершенно по-разному в зависимости от того, как они воспринимают взаимодействие в целом ^{136}. Если участники убеждены, что переговоры проходят, по большому счету, в духе сотрудничества, они воспринимают главенство партнера как средство выполнения поставленной задачи. Если же переговоры воспринимаются участниками как высококонкурентные, то такое же поведение партнера воспринимается как агрессивное и негативное, подрывающее возможности достичь соглашения!

Переговоры – это такой тип социального взаимодействия, который требует от людей координировать свои действия путем обмена информацией для достижения взаимовыгодного результата ^{137}. Комплементарность поведения может способствовать выполнению задач, требующих координации и распределения ресурсов. Однако при решении задач, не требующих особой координации (например, при вычитке доклада), дополняющие друг друга пары не имеют каких-либо особых преимуществ ^{138}. Зато комплементарность создает иерархию, а иерархии (даже состоящие из двух человек) упрощают координацию. Когда люди ясно представляют себе, кто в паре ведущий, пусть и без внешних признаков, а кто ведомый, то координация при обмене информацией и распределении ресурсов осуществляется намного эффективнее ^{139}.

Вас, возможно, удивляет то, что доминантное поведение может улучшать координацию. Так, например, было проведено исследование, объектом которого стали вербальные и невербальные проявления доминантного поведения. К числу подобных проявлений относят повышенную выразительность лица, позу силы, сокращение межличностного расстояния (то есть приближение к собеседнику вплотную), манера говорить громким голосом или, наоборот, медленная, расслабленная речь, а также перевод взгляда в сторону от говорящего или прерывание собеседника ^{140}.

Учитывая то, какие выгоды для координации проистекают из комплементарности, можно было предположить, что переговорщики в комплементарных парах окажутся в состоянии лучше координировать эквивалентный обмен информацией, что позволит им обнаружить источники обоюдной ценности, и тот партнер, который демонстрирует доминантное поведение, сможет притязать на большую часть этой ценности. Гипотеза подтвердилась. Однако нельзя было предвидеть того, что люди, игравшие подчиненную роль, по итогам переговоров с доминантным партнером оказывались в лучшем положении по сравнению с теми ситуациями, когда им приходилось вступать в переговоры с другим, столь же покорно ведущим себя собеседником. Дело в том, что комплементарные пары создавали значительно больший по размеру капитал ресурсов, чем удавалось создать двум одинаково почтительным переговорщикам. И наоборот, когда взаимодействие воспринималось сторонами как высококонкурентное, доминантное поведение чаще провоцировало в ответ такое же поведение. Так выяснилось, что доминантный партнер из комплементарной пары тоже завершал переговоры с большей для себя выгодой. Причина в том, что пары, состоящие из двух переговорщиков с доминантным поведением, создавали значительно меньший «пирог» ценности, а потому каждый из них мог притязать на меньшую ее часть. И, как вы можете догадаться, конкурентная ситуация начинала восприниматься как еще более конкурентная, когда обе стороны демонстрировали одинаково доминантное поведение – по сравнению с ситуацией сотрудничества, в которой аналогичное доминантное поведение одной из сторон приводило к улучшению координации и, соответственно, к созданию большей ценности.

Вывод прост: вам следует идти по пути комплементарности, то есть дополнять доминантное поведение партнера, оценивая (или переоценивая) переговоры как имеющие характер сотрудничества, потому что вас интересует прежде всего ценность, на которую вы сможете притязать. Но для этого от вас потребуется исключительная дисциплина. Если партнер ведет себя как главный, вам следует ответить почтительностью. Если же он подчеркнуто уважителен, стоит отреагировать как человеку, занимающему ведущее положение. Поступая так, вы сможете в ходе переговоров создать больше ценности и – если вам выпала счастливая доля играть главенствующую роль – притязать на значительно большую ее часть (по сравнению с тем, на что вы могли бы притязать, если бы оба вели себя покорно). Но даже если в ответ на доминантность партнера понадобится сыграть подчиненную роль, вам все равно удастся добиться лучших результатов, чем если начнете вести себя так же, как он.