Психология переговоров. Как добиться большего - читать онлайн книгу. Автор: Маргарет Нил, Томас Лис cтр.№ 32

3. Какие пробелы имеются в вашем плане?

Какую информацию вы надеетесь получить в ходе переговоров? Поскольку процесс планирования никогда не проходит идеально и ни один план не может быть абсолютно точным и полным, необходимо определить, в какой части вашего плана вы наименее уверены и на какие вопросы все еще нет ответов. Будьте предельно конкретны. Как только переговоры начнутся, вы сможете использовать ответы на эти вопросы для корректировки своей стратегии.

Помимо предпочтений партнера, к числу вопросов без достоверного ответа можно отнести и некоторые условия переговоров, относительно которых вы заблуждались, хотя вам казалось, у вас есть ясность. Существует одна эффективная стратегия, которая поможет вам обнаружить свои ошибки. Для этой цели вам следует попробовать предсказать ответы партнера на ваши вопросы и предложения и затем в ходе переговоров подмечать, будут ли его настоящие ответы отличаться существенным образом от тех, которых вы ожидали. Например, вы предложили сделать уступку в вопросе, который считали очень важным для него, в обмен на уступку с его стороны в том, что, как вы полагали, для него не так уж и значимо, – но он не согласился. Конечно, опытные переговорщики стараются не выдавать себя и могут не продемонстрировать однозначно то, что считают ваше предложение выгодным, однако во всех случаях неожиданному поведению стоит уделить больше внимания и постараться докопаться до его причин. Почему вы ошиблись в своих ожиданиях? В чем дело – ваш партнер просто скрывает свои интересы или вы неправильно идентифицировали его предпочтения? Вам необходимо понять, какое из двух объяснений верно, а для этого стоит задать себе несколько дополнительных вопросов (например, почему эта уступка не подходит?) или попросить партнера предложить альтернативную уступку. Она обнаружит его предпочтения в данном вопросе или продемонстрирует то, что он просто пытается замаскировать свои подлинные интересы, чтобы запутать вас.

4. Какие стратегии и тактики вы будете использовать для достижения своих целей, учитывая вероятные предпочтения, цели и стратегии партнера?

Поразмышляйте над теми целями, которые вы поставили перед собой, а также над целями, которые, по вашему мнению, ставит перед собой второй участник переговоров. Используйте их как фильтр при выборе подходящей стратегии для их достижения. Очевидно, что стратегии и тактики, которые Томас использует при покупке нового автомобиля, отличаются от стратегий, которыми он станет пользоваться при ведении переговоров со своим племянником, когда будет обсуждать с ним обязанности, неразрывно связанные с правом управлять новым автомобилем. Выбор стратегий, соответствующих целям конкретных переговоров, требует от вас также определения аргументов и подходов, наиболее убедительных для человека, сидящего с другой стороны стола. В своем выборе руководствуйтесь имеющимися у вас сведениями о партнере.

Подумайте: что вы знаете о своем будущем собеседнике, какая у него репутация, вели ли вы с ним переговоры когда-либо прежде, какие у вас с ним взаимоотношения. Все эти факторы помогут вам предсказать и интерпретировать поведение партнера, а также найти подход, достаточно эффективный для достижения поставленных целей.

Итак, вы уже вооружились информацией о самом себе, своем партнере и стратегии ведения переговоров. Теперь вам остается подумать еще над двумя очень важными аспектами планирования будущего взаимодействия.

1. Планирование способно изменить ваши ожидания; ожидания способны изменить ваше поведение.

Планирование переговоров иногда приводит к изменению ожиданий относительно того, что произойдет во время предстоящего взаимодействия, и, следовательно, может изменить ваше поведение в ходе переговоров. Изучим результаты различных исследований. Так, например, в рамках одного эксперимента двум группам испытуемым показали три по-настоящему смешные карикатуры, а следом три не очень забавные ^{31}. Первой группе участников ничего не сказали о содержании изображений, а вторую предупредили, что все шесть картинок будут очень веселыми, чем ввели ее в заблуждение. В итоге вторая группа респондентов оценила три последние карикатуры как одинаково смешные наряду с тремя первыми. Участники же исследования, которым ничего заранее не сообщали (то есть контрольная группа), посчитали действительно смешные картинги гораздо более забавными, чем несмешные. Видеозапись выражения лиц респондентов из введенной в заблуждение группы подтвердила их слова: она показала, что позитивные ожидания людей улучшили их восприятие карикатур – респонденты действительно воспринимали все картинки как одинаково смешные.

В другом похожем исследовании участников эксперимента попросили продегустировать и оценить различные сорта пива ^{32}. В один из сортов было добавлено вещество со странным запахом (бальзамический уксус). Как выяснилось, тем испытуемым, которые были заранее предупреждены о наличии примесей в одном из сортов, данное пиво понравилось меньше. Когда же им сообщили, что именно содержалось в нем, люди мало изменили свое мнение о напитке – в отличие от участников эксперимента из контрольной группы, которым заранее ничего не сообщали.

Эти исследования демонстрируют, насколько сильно информация способна менять восприятие. Когда вы узнаете о чем-либо до обретения собственного опыта, в вас рождаются некие предварительные ожидания, которые способны изменить не только ваши предпочтения, но и восприятие и интерпретацию поведения других людей. Иными словами, если переговорщик заранее полагает, что партнер настроен враждебно и переговоры будут больше походить на сражение, он будет воспринимать и оценивать поведение второго участника через призму враждебности. И наоборот, если человек ожидает, что партнер будет настроен на сотрудничество, он может рассматривать все его действия совсем иначе – через призму доброжелательности и стремления решить проблему сообща.

2. Неуверенность полезна – в умеренных количествах.

Планирование переговоров способно понизить степень неуверенности или непредсказуемости будущего взаимодействия. Казалось бы, снижая неопределенность, вы обретаете несомненное преимущество. Вместе с тем в ходе планирования вам будут открываться вопросы, ответов на которые вы не знаете, отчего степень непредсказуемости переговоров в ваших глазах может повыситься. Имейте в виду: чрезмерная уверенность в том, что вы знаете, как пройдут переговоры, иногда приводит к непредвиденным негативным последствиям, и в первую очередь от этого страдает ваша эффективность в деле создания ценности.

Давайте рассмотрим пример связи между неуверенностью и способностью создавать ценность. Участников одного эксперимента поделили на две группы: на тех, кто был уверен в том, что их партнер на предыдущих переговорах вел себя эгоистично, и тех, кто не был уверен в злонамеренности собеседника ^{33}. Участники из первой группы планировали в следующий раз использовать меньше стратегий, создающих ценность, и больше стратегий, направленных на дележ «пирога» неизменяемого размера. И наоборот, вторая группа в своей подготовке делала акцент на стратегиях создания ценности, а не стратегиях дележа. Различия между двумя группами переговорщиков проявились не только в выборе ими стратегий ведения переговоров, но и в результатах их взаимодействия с партнерами. Те, кто не был уверен в эгоизме партера, добились лучших итогов с большей совокупной ценностью, потому что избранные ими стратегии предоставляли больше возможностей для создания ценности.