Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы - читать онлайн книгу. Автор: Олег Крышкин cтр.№ 93

Рассмотрение результатов исполнения бизнес-плана и бюджета. Анализ результатов исполнения. Глубина и масштабность анализа исполнения бизнес-плана и бюджета зависит от ресурсов, выделяемых предприятием на этот процесс. Разумеется, использование ИТ-систем может существенно помочь в данном вопросе, особенно если их применяют с умом. Аудитору стоит обратить внимание на один интересный нюанс. В моей практике встречались ситуации, когда анализ исполнения бизнес-плана и бюджета делался, по выражению одного из непосредственных руководителей процесса (начальника управления экономики), по большей части «из любви к искусству». Это указывает на то, что довольно часто значительная часть анализа бесполезна. Выделяются две основные причины:

• руководство не способно сформировать четкие требования к содержанию и структуре анализа. К сожалению, основной причиной этого является низкая управленческая квалификация, а также широко распространенная в России практика интуитивного управления;

• процедура анализа исключает контроль обоснованности, правильности и полноты содержания. В лучшем случае для понимания особенностей формирования того или иного показателя отчетности запрашивается дополнительная информация, однако это скорее исключение, чем повсеместная практика.

Также аудитору имеет смысл обратить внимание на взаимосвязь структуры и содержания анализа и сути принимаемых на его основании (или якобы на его основании) решений. Особенно важна причинно-следственная связь. Например, на одном из предприятий, занимающемся выполнением определенных работ (вид которых в принципе не важен), решили, что отставание от графика лучше сократить за счет найма дополнительных бригад работников. Однако при этом закрыли глаза на давнюю проблему – использование устаревшего оборудования. Простои этого оборудования были непредсказуемы и продолжительны. Да, проблема отставания от графика была решена, но решение носило одномоментный дырозатыкательный характер. Подобная ситуация возникала периодически, однако менеджмент даже не потрудился создать систему учета и УОО в отношении параметров используемого оборудования. Таким образом, если аудитор видит, что принимаемые решения слабо основаны на анализе результатов исполнения бизнес-плана и бюджета, то причин может быть две – бестолковый анализ либо решение принимается из иных соображений, порой связанных с личным интересом.

В подавляющем большинстве случаев обсуждение и рассмотрение результатов исполнения и бизнес-плана и бюджета происходит в ходе встреч руководителей различного уровня. Иногда такие встречи могут подменять собой УОО. Мне довелось работать на предприятиях, где использовалась практика ежедневных или еженедельных совещаний по статусу исполнения плана производства и продаж. С точки зрения контроля основным недостатком таких процедур является отсутствие прозрачности процесса. Несомненно, совещание как процедура обеспечивает оперативность, однако даже при наличии протокола обоснованность и целесообразность принятого решения не всегда очевидна. Аудитор должен способствовать повышению эффективности процедуры формирования протоколов совещаний, особенно тех, в результате которых принимаются существенные управленческие решения. Существенность управленческого решения в этом случае измеряется существенностью риска или рисков, на изменение которой может повлиять данное управленческое решение. Также необходимо обеспечить сохранность протоколов в течение достаточного продолжительного времени, например времени, равного аудиторскому циклу на предприятии.

Корректировка бизнес-плана, и/или бюджета, и/или методологии формирования бизнес-плана и бюджета. Среда, в которой функционирует большинство компаний, подвержена различным изменениям. В связи с этим практически в любой момент у компании может возникнуть потребность в изменении параметров бизнес-плана, и/или бюджета, и/или методологии. По этой причине аудитор в первую очередь должен обращать внимание на наличие процесса управления изменениями в компании.

В целом компания должна определять совокупность условий, при наступлении которых необходимо вносить изменения. Обычно такие изменения осуществляются перед началом очередного отчетного периода (месяц, квартал, прочее). Например, изменились импортные пошлины для определенной продукции. Для компании, торгующей этой продукцией на территории России, такое событие является адекватной причиной для пересчета бизнес-плана и бюджета до конца года. Ведь некоторые номенклатурные позиции упомянутой продукции могут стать недостаточно рентабельными. С точки зрения контроля события, провоцирующие изменения бизнес-плана/бюджета, можно разделить на четыре группы в разрезе двух параметров.

Группа 1. События, не влияющие на последующие отчетные периоды и которые сложно предугадать на этапе формирования плана и бюджета и/или в начале отчетного периода. Наиболее простой пример – форс-мажорные обстоятельства точечного характера. На предприятии, производящем скоропортящиеся продукты, вследствие неосторожного обращения выходит из строя оборудование холодного склада. Поломка устраняется довольно быстро в рамках отчетного периода. Однако на время поломки производство сокращается, что может привести к невыполнению плана. В этом случае либо план текущего периода выполняется за счет наращивания темпов производства в этом периоде, либо остаток добавляется к плану последующего отчетного периода. Аудитор должен убедиться, что предприятие выработало правильную стратегию и план мероприятий по управлению риском подобных событий на будущее.

Группа 2. События, влияющие на последующие отчетные периоды и которые сложно предугадать на этапе формирования плана и бюджета и/или в начале отчетного периода. В целом такие события аналогичны событиям предыдущей группы. Опять же наиболее ярким примером являются форс-мажорные обстоятельства. Разница между двумя группами событий заключается в основном в существенности этих событий. В связи с этим у аудитора имеются все основания для побуждения руководства предприятия к выработке стратегии и плана мероприятий по управлению рисками аналогичных событий.

Группа 3. События, не влияющие на последующие отчетные периоды, но которые можно предугадать на этапе формирования плана и бюджета и/или в начале отчетного периода. Такие события являются следствием намеренного или непреднамеренного искажения плановых показателей бизнес-плана и/или бюджета либо отсутствия системы контроля соблюдения параметров бизнес-плана/бюджета. Сложно обобщить все признаки наличия подобных недостатков. Например, одним из характерных признаков является использование процедуры срочных закупок. В большинстве случаев такие закупки связаны с дополнительными расходами, т. к. при этом часто меняется количество, и/или качество, и/или сроки закупки требуемого ресурса. Например, на одном из предприятий я был свидетелем следующей ситуации. Принимался план и бюджет на предстоящий отчетный период. Буквально с самого начала периода набирала обороты процедура массовых корректировок финансового плана на основании индивидуальных письменных запросов в головную компанию. Обоснование этих корректировок в лучшем случае указывалось в самом запросе. Процесс бизнес-планирования и бюджетирования в таких условиях превращается в бестолковое занятие, т. е. наблюдался формальный подход к бизнес-планированию и бюджетированию. Чтобы разобраться в подобных ситуациях, аудитор должен понимать взаимосвязь контрольных процедур. Например, если процесс закупок осуществляется на неконкурентной основе (не работает процедура тендера), высока вероятность того, что показатели бюджета, завязанные на этот процесс, будут как неадекватно планироваться, так и неадекватно выполняться.