Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы - читать онлайн книгу. Автор: Олег Крышкин cтр.№ 88

• внешний процесс, количественная оценка – курс валюты, динамика инфляции, ставка налога и т. д.;

• внешний процесс, качественная оценка – погодные условия, политика государственных органов, инвестиционный климат и т. д.;

• внутренний процесс, количественная оценка – производственные нормативы, количество сотрудников, динамика заемных средств и т. д.;

• внутренний процесс, качественная оценка – корпоративная культура, уровень исполнительской дисциплины, трудовая атмосфера и т. д.

Разумеется, при планировании практически невозможно учесть изменения всех параметров, влияющих на деятельность компании. Однако влияние наиболее существенных параметров должно быть учтено. Аудитор должен обращать внимание на то, насколько полным и относительно исчерпывающим является перечень используемых при формировании бизнес-плана и бюджета параметров.

Наличие в компании процесса риск-менеджмента повышает эффективность бизнес-планирования и бюджетирования. Наличие перечня рисков и разработка подхода к управлению ими делают бизнес-план более структурированным и логичным, а значит, более управляемым и обоснованным. Во многих российских предприятиях оценка рисков делается больше для проформы, потенциал процесса риск-менеджмента не прочувствован.

Также эффективность бизнес-планирования и бюджетирования повышается, если компания разумным образом использует конфликт интересов и принцип соревновательности. Например, управляющая компания холдинга может увеличить финансирование одной управляемой компании в ущерб другой на основании более амбициозного и практического бизнес-плана и бюджета. Однако использование конфликта интересов и принципа соревновательности имеет смысл только при хорошо поставленном процессе бизнес-планирования и бюджетирования. Иначе высока вероятность субъективного подхода к оценке и, как следствие, возникновения негативных настроений у участников процесса.

Формирование плана продаж. Формирование плана производства. С глобальной точки зрения ключевой целью коммерческой компании является прибыль. Ключевой задачей при формировании плана продаж является определение баланса между производственными возможностями компании и емкостью рынка продукции компании с учетом доли рынка, принадлежащей компании. Аудитор должен понимать, что далеко не всегда сумма производственных мощностей компании равна объему продаж. Высшим пилотажем менеджмента является достижение оптимального баланса между производственными возможностями компании и возможностями рынка при максимизации прибыли и минимизации капитальных затрат. В любом случае правильная логика – это когда менеджмент компании формирует план продаж, отталкиваясь от текущих и будущих характеристик рынка, а затем переходит к оценке возможностей компании по удовлетворению будущего спроса. Только после этого этапа имеет смысл переходить к планированию капитальных вложений. Ключевым параметром капитальных вложений является окупаемость. Невозможно правильно посчитать окупаемость не имея хотя бы приблизительного представления о текущей и будущей динамике рынка. Таким образом, план продаж напрямую увязывается со стратегией компании. В моей практике встречалось немало ситуаций, когда капитальные вложения делались либо при слабо проработанной стратегии, либо при полном ее отсутствии. Их финал был неизбежно типичен – объекты капитальных вложений не использовались частично или полностью и превращались в бремя для компании (дополнительные расходы на длительное хранение, хищение и растаскивание, реализация по сниженным ценам и прочее) вместо того, чтобы генерировать прибыль. Аудитору следует обращать пристальное внимание на планы по капитальным вложениям – как минимум должна наблюдаться логическая увязка с основными параметрами стратегии. Ключевой неприятной особенностью капитальных вложений является то, что они обладают весьма посредственной ликвидностью – редко когда, вложив 100 руб., имеешь возможность быстро получить их обратно, если что-то не заладится.

План производства должен в первую очередь соответствовать требованиям плана продаж. Если план продаж базируется на оценке и прогнозе статуса рынка, то план производства – на оценке и прогнозировании состояния производственных мощностей и состояния рынка ресурсов (базовые ресурсы – сырье и люди). Решение об осуществлении капитальных вложений должно приниматься только в случае, если текущие производственные мощности компании не могут обеспечить соответствие требованиям плана продаж.

В процессе согласования плана продаж с планом производства многим компаниям также приходится решать дилемму продуктовой линейки (т. е. ассортимента и количества выпускаемой и реализуемой продукции; в состав продуктовой линейки может входить не только готовая продукция и товары для перепродажи, но и работы и услуги). Дело в том, что у подавляющего большинства компаний ресурсы ограниченны. Решая дилемму продуктовой линейки, компания пытается максимизировать отдачу от ограниченных ресурсов. Решение этой дилеммы порой весьма сложно, например могут использоваться системы уравнений и прочие математические и статистические методы. Однако во многих ситуациях решения принимаются на основании экспертных оценок. Аудитор как минимум должен получить логическое обоснование выбранной продуктовой линейки с учетом оценки тенденций прошлых периодов и оценки прошлой и будущей маржинальности продуктов, входящих в состав продуктовой линейки. При формировании продуктовой линейки хорошей практикой является использование математического и статистического инструментария.

Расчеты в рамках принятой бюджетной модели. Рассмотрение и принятие плана и бюджета. В подавляющем большинстве случаев бюджетная модель одной компании отличается от бюджетной модели другой компании даже при множестве общих факторов (отрасль, регион присутствия, линейка выпускаемой продукции и прочее). Бюджетная модель – это совокупность методик расчета с использованием массива входных данных и учетом результатов моделирования деятельности компании, принимаемых во внимание параметров, плана продаж и плана производства, скорректированных на возможности компании по созданию и поддержанию производственных мощностей и финансированию деятельности.

Аудитор должен понимать, что целью бюджета является экономическая оценка действий, планируемых к осуществлению в рамках бизнес-плана. Поэтому бюджет вторичен, т. к. представляет собой лишь экономическую оценку планируемых действий, а не сами действия. Однако с точки зрения принятия окончательного решения по вопросу исполнения бизнес-плана бюджет является первичным, т. к. дает возможность оценить последствия всех действий с экономической точки зрения, а конечной целью всех коммерческих предприятий так или иначе является прибыль.

Аудитор должен разобраться, насколько используемая бюджетная модель позволяет сформировать обоснованную, правильную и своевременную оценку действий компании в рамках бизнес-плана, направленных на достижение принятой стратегии. Простой пример. Допустим, дочернее предприятие компании сформировало плановый ФОТ на предстоящий год, при этом ФОТ по сдельной системе оплаты труда формировался на основе плана производства (на основе действующих тарифных расценок), а ФОТ по повременной системе оплата труда – на основе действующих окладов. ЕСН был определен по максимальной ставке. Такой подход вроде бы правилен. Однако если компания заинтересована в большем контроле затрат на оплату труда (например, одна из стратегических целей – повышение производительности на единицу ФОТ), то описанная методика формирования ФОТ неприемлема. Ее необходимо скорректировать, например применить дифференцированную шкалу ЕСН, вычесть больничные, вычесть плановые и внеплановые простои, периоды отсутствия сотрудников (когда один сотрудник покинул компанию, а другой еще не появился), вычесть учебные отпуска. Если этого не сделать, у руководителя дочернего предприятия появляется возможность маневра в затратах за счет затрат на оплату труда, особенно когда отсутствует детальный анализ статей этих затрат.