Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы - читать онлайн книгу. Автор: Олег Крышкин cтр.№ 25

По большому счету в табл. 7 представлена основная зависимость цели проекта (результата проекта) и его параметров. Более точные формулировки, дополнительные расчеты (включая расчет последствий), использование крупных выборок данных, многофакторный анализ проблем всегда будут требовать более существенных значений параметров проекта. Например, чтобы понять, отсутствует ли контроль обоснованности затрат по инвестиционным проектам (включая предположение о высокой вероятности превышения фактической себестоимости проектов над нормативной – плановой), в большинстве случаев достаточно просто описать процесс и провести его сквозное тестирование. Выполнение данной работы у квалифицированного аудитора занимает в среднем четыре рабочих дня. Однако в большинстве случаев простая констатация отсутствия какого-либо контроля и упоминание о вероятности взаимосвязанных рисков не особо впечатляет как менеджмент, так и прочих пользователей результатов работы внутреннего аудитора. Вместе с тем любое усложнение цели проекта (и, соответственно, содержания конечного результата работы) приводит к усложнению его параметров. Например, чтобы добиться результата, указанного в последней графе табл. 7, требуется как минимум расширить арсенал применяемых аудиторских процедур, а также увеличить затраты времени.

К ключевым количественным параметрам аудиторского проекта относятся следующие:

• Количество аудиторов. Основополагающий параметр. Оценку тенденций изменения численности подразделений внутреннего аудита регулярно и с разных сторон проводят компании Большой четверки, и не только они. Универсального рецепта, возможно, никогда не придумают. Существуют гигантские компании (например, Komatsu) с микроскопической командой внутренних аудиторов (2–4 человека) и менее крупные компании (например, одна из трех крупнейших российских компаний – операторов мобильной связи) с колоссальными подразделениями (более 100 человек). Понятно, что количество аудиторов, участвующих в конкретном проекте, зависит от численности подразделения. В качестве ориентира предложу следующее соотношение, применимое к ПВА, практикующим аудит бизнес-процессов. В компаниях среднего размера (выручка от $500 млн до $2 млрд) команда внутренних аудиторов из двух человек (например, старший и младший аудитор) должна быть способна провести аудит одного бизнес-процесса верхнего уровня (например, бизнес-процесса «Закупки») за 2,5–3 месяца. Этот срок предусматривает выполнение полного цикла работ (описание и сквозное тестирование бизнес-процесса, обновление матрицы рисков, проведение детального тестирования, предварительное согласование результатов с владельцами процесса). Он должен позволить уделить внимание наиболее крупным рискам процесса (не менее трех).

• Продолжительность этапов проекта. Данный параметр зависит от целого набора факторов.

– Сложность проекта (организационная) – в процессе исполнения проекта могут возникнуть трудности организационного и административного характера. Предприятие может быть погружено в бюрократические дебри, что ведет к дополнительным согласованиям и подтверждениям при взаимодействии с персоналом объекта аудита. Предприятие может быть расположено в удаленном часовом поясе и вдали от ближайшего аэропорта, что увеличивает время на перемещение команды аудиторов. Предприятие может предоставлять своим сотрудникам продолжительные отпуска (что нормально для предприятий, находящихся в районах Крайнего Севера), поэтому может возникнуть необходимость продлить проект в ожидании ключевого сотрудника. Предприятие может просто саботировать процесс предоставления информации. Перечисление возможных ситуаций займет много места. Аудитору просто необходимо помнить о важности учета организационных и административных нюансов при планировании продолжительности этапов проекта.

– Сложность проекта (техническая) – по своей воле или по указанию руководства команда аудиторов может столкнуться с необходимостью осуществления работы на грани и за гранью своих профессиональных возможностей. Например, немало российских предприятий имеют запутанные бизнес-процессы и многоуровневую структуру управления, что требует дополнительного времени для понимания. Время от времени требуется помощь технических экспертов в ходе анализа тех или иных этапов бизнес-процесса. Если эксперты не были привлечены изначально, то потребуется дополнительное время для их поиска и подключения к работе. Также периодически команда аудиторов сталкивается с необходимостью использовать ИТ-системы, специфичные для конкретного предприятия. В общем, нюансов, технически усложняющих проект, ничуть не меньше, чем организационных и административных нюансов.

– Срочность проекта – нередко возникают ситуации, когда время проекта ограничено вследствие воздействия внешних факторов, например плана проектов внутреннего аудита, форс-мажорных обстоятельств, требований руководства. Элементарное отсутствие нужного человека может превратить стандартный проект в срочный.

– Объем рабочей документации – существуют различные подходы к формированию рабочей документации. Например, некоторые компании используют специальные программы для управления процессом внутреннего аудита и ходом проектов. В таких случаях необходимо увеличивать время проекта для ввода и обработки информации. Когда ПВА имеют сильную поддержку, объем рабочей документации по проекту может быть минимальным.

– Регламентация процедур внутреннего аудита в компании – в некоторых компаниях процесс внутреннего аудита отягощается необходимостью соблюдения не всегда разумных процедур. Например, в одних случаях информация может запрашиваться напрямую у владельца бизнес-процесса, а в других каждый этап процесса формирования и исполнения запроса может требовать дополнительных согласований и подтверждений. Последнее не означает, что объект аудита пытается, например, избежать предоставления информации. Просто нередко в российских компаниях ритуалы ставятся превыше целесообразности и рациональности.

– Ожидания пользователей результатов проекта внутреннего аудита – если от вас ожидают развернутого анализа проблем, то предоставление, например, коротенькой аналитической справки с общими выводами вызовет, в лучшем случае, раздражительное недоумение.

– Удача – как бы это странно ни звучало, для успешного выполнения проекта нужна удача. Правда, посредственным аудиторам ее требуется несоизмеримо больше, чем реальным профессионалам. Иногда руководитель проекта может попасть в ситуацию, когда все делается правильно, но без достойного результата. В этом случае есть выбор – либо продолжить работу под любым предлогом, либо доложить все как есть. Последнее может оказать негативное воздействие на репутацию команды внутренних аудиторов.

• Набор используемых аудиторских процедур. Этот набор напрямую зависит от целей проекта. Если целью является полноценный анализ какого-либо процесса, то сложно ограничиться проведением отдельных детальных тестов. В этом случае необходимо не только подготовить описание процесса, но и провести сквозное тестирование, обновить матрицу рисков и контрольных процедур, а также выполнить ряд аналитических процедур. Кроме целей проекта, на набор используемых аудиторских процедур сильное влияние оказывает состояние системы управленческого, производственного и бухгалтерского учета предприятия. Весьма часто аудиторы вынуждены выискивать возможности для получения информации, необходимой для выполнения той или иной аудиторской процедуры. Речь не идет о сокрытии информации, просто на многих предприятиях ее может не быть, так как она либо не собирается, либо собирается не в том виде, в котором требуется.