Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений - читать онлайн книгу. Автор: Клайтон М. Кристенсен, Скотт Энтони, Эрик Рот cтр.№ 87

Страница

Какие же «поручения» для медицинских продуктов и услуг у нас есть в действительности? Пожалуй, такие: «Сделайте так, чтобы я не болел», «Сделайте так, чтобы мог сам следить за своим здоровьем», «Дайте мне рецепт на лекарство и как можно скорее». Те инновации, которые позволяют клиентам легко получить то, что они хотят, и будут самыми успешными. Интересно, что лучшие механизмы предоставления услуг – те, которые будут успешно справляться именно с такими «поручениями», – будут мало соответствовать нашим привычным представлениям о медицине. Специалист-диетолог в спортклубе или даже массажист выполнят наши «задания» лучше, чем это сделает врач.

Компании пожизненного ухода, которые решат специализироваться на выполнении одного из таких «заданий», могут рассчитывать на укрепление своего «подрывного» потенциала. В следующем разделе мы поговорим и о других стратегических решениях, которые могут принять компании, желающие подчинить силы «подрывных» процессов и использовать «подрывные» разработки себе на благо.

Самое важное решение, которое должна принять компания, – и которое большинство компаний принимает неправильно, – это выбор целевого рынка в самом начале ^{172}. Те компании, которые стремятся вырастить свой бизнес за счет «подрывных» продуктов в сфере здравоохранения, получат больше шансов на успех, если дадут возможность неприхотливым «непотребителям» или потребителям со скромными запросами пользоваться медицинскими услугами, которые предоставляет персонал низших уровней пирамиды.

Выбирая целевой рынок, компания должна уделить внимание двум вещам: во-первых, определиться, каким именно больным будет адресован ее продукт; во-вторых, – решить, кто будет лечить. Первое решение подразумевает выбор категорий пациентов и случаев заболеваний, с которыми будет работать компания. Всегда есть искушение взяться за самые тяжелые, сложные случаи. Таких пациентов легко обнаружить, и они готовы дорого платить за то, чтобы их вылечили. Конечно, забота о благе людей, страдающих от изнурительных болезней, – занятие весьма достойное. И все же работа в этой сфере не совершенствует систему здравоохранения и не повышает качество обслуживания по таким параметрам, как доступность цен, удобство пациента и эффективность лечения. Все это приходит вместе с «подрывными» продуктами и «подрывными» процессами.

Большинство медицинских компаний вкладывают деньги исключительно в разработку передовых технологий, позволяющих улучшать услуги только самого высококвалифицированного персонала. Когда компания бросает все свои силы на решение неразрешимых проблем, в результате мы получаем сложные, дорогостоящие и непроверенные технологии. И это в очередной раз подтверждает наши опасения, что цена, качество и доступность – совершенно разные цели, которых невозможно добиваться одновременно. Теория «подрывных» инноваций предлагает не ограничиваться такими инвестициями, а вкладывать деньги еще и в развитие тех современных технологий, которые позволяют упростить предоставление медицинских услуг, сделав лечение доступным и удобным.

Если бы отрасль бросила значительную часть своих ресурсов на разработку «подрывных» продуктов и занялась более приземленными проблемами – теми, которые есть в повседневной жизни каждого человека, – а затем стала бы совершенствовать «подрывные» предложения, то в итоге более широкие слои населения смогли бы с комфортом пользоваться более качественными медицинскими услугами.

Например, рассмотрим стратегические решения компании Sonosite – это дочернее предприятие гиганта ATL Ultrasound, компании, которая производит ультразвуковое оборудование. (В результате поглощения компания ATL Ultrasound вошла в корпорацию Philips). В свое время в производстве ультразвуковой аппаратуры доминировали такие крупные производители, как GE, Toshiba, Philips: они выпускали мощные приборы, позволявшие врачам при помощи ультразвуковых волн получать на экране изображения внутренних органов, тканей, кровеносных сосудов и т. д. Такой аппарат стоит несколько сот тысяч долларов, а обслуживает его специальный технический персонал. Но вместо того, чтобы конкурировать с гигантами и идти на них в лобовую атаку, компания Sonosite избрала другую тактику. Компания нашла способ ввести ультразвуковую диагностику в те области, где раньше ее не применяли, – поскольку это было невозможно. В 2002 году компания представила портативный ультразвуковой прибор весом в полтора килограмма (все аппараты ведущих производителей стационарные). Этот прибор используется совсем не в тех ситуациях, в каких прибегают к стационарным аппаратам. Например, воспользовавшись портативным прибором, реаниматолог может быстро проверить состояние пациента. Врачи и медсестры с помощью такого прибора могут контролировать введение катетера в организм пациента – раньше эту процедуру осуществляли, руководствуясь исключительно опытом и интуицией, поэтому процент ошибок был очень высоким. Конечно, по качеству прибор уступает аппаратам «тяжеловесов» отрасли (каждый такой аппарат стоит примерно 300 тысяч долларов). Но благодаря прибору Sonosite более широкие категории медицинских работников получают доступ к ультразвуковым технологиям и могут использовать их в новых условиях ^{173}.

После того, как компания выбрала начальный целевой рынок и разработала инновационный продукт для обслуживания этого рынка, она должна задуматься о том, для каких категорий медицинских работников предназначен новый продукт. Конечно, если компания производит товары для индивидуальных потребителей, то все ясно. Но ведь компании пытаются предлагать простые и удобные новые продукты квалифицированным врачам-специалистам, чтобы они могли использовать эти продукты в своей практике. И именно такие попытки чаще всего заканчиваются неудачей: ведь инновационный продукт не выдерживает сравнения с признанными продуктами – процедурами и той высококачественной аппаратурой, которую врачи уже вполне успешно применяют. Компании лучше всего добиваться успеха, продавая свои продукты тем, кто предоставляет услуги на более низком уровне пирамиды. Медицинские работники этого уровня не могут пробиться на рынок «обслуживания», поскольку не обладают специальным образованием или опытом. У таких медиков практически нет выбора, ведь иначе они вообще не смогут предоставлять соответствующие услуги, и именно с этой точки зрения они будут рассматривать новый продукт. Они ухватятся за инновацию и начнут с ее помощью продвигаться в более высокие сектора рынка. Обратите внимание – компания Sonosite с самого начала решила не предлагать свои приборы наиболее требовательным пользователям ультразвуковой аппаратуры – кардиологам, гинекологам, акушерам.

Страница