Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений - читать онлайн книгу. Автор: Клайтон М. Кристенсен, Скотт Энтони, Эрик Рот cтр.№ 66

Страница

В 2004 году основной рост компании Southwest обеспечивался уже не по той формуле, которой пользовались до тех пор другие «подрывные» компании. Вместо того, чтобы уверенно продвигаться в верхние сектора рынка, постепенно уводя клиентов у лидеров, компания Southwest сделала свою бизнес-модель более похожей на бизнес-модели лидеров и предложила своим клиентам новые маршруты. Но на собственных маршрутах у Southwest было по-прежнему мало конкурентов, так как компания продолжала работать в независимой сети создания стоимости, и ей удавалось успешно бороться с искушением проникнуть в доминирующую «лучевую» систему рейсов. А поскольку в США есть ряд аэропортов, которые используются не в полной мере и при этом могут принимать крупные самолеты, такая модель развития обеспечила компании прибыльный рост еще на несколько лет.

Но у стратегии компании Southwest есть и ограничения. Когда компания охватит все второстепенные аэропорты, ей придется продвигаться в верхние сектора, предлагая больше услуг в рамках «лучевой» системы маршрутов; ей придется создавать новые рынки, чтобы расти за счет «подрывных» продуктов, а иначе ее рост остановится. В конце 2003 года появились первые признаки того, что компания Southwest намерена расширяться, захватывая маршруты ведущих авиакомпаний. Например, компания пошла в лобовую атаку на US Airways, объявив, что в мае 2004 года планирует начало полетов через международный аэропорт Филадельфии. Нет никаких сомнений, что вторжение Southwest приведет к ответным мерам со стороны US Airways. Главную роль здесь сыграет то, насколько хорошо компании Southwest удалось «отточить» свои особые процедуры – настолько ли, что это поможет ей выиграть лобовое сражение с ослабевшим конкурентом. Однако компании стоит быть осторожнее. Пример других авиакомпаний-дискаунтеров – это хороший урок, ведь учиться лучше на чужих ошибках.

В предыдущем разделе мы уже отмечали, что традиционные авиакомпании балуют избытком услуг тех клиентов, которые вполне удовлетворились бы и некоторым базовым минимумом. За последние 25 лет многочисленные так называемые «авиакомпании-дискаунтеры» пытались выпустить на рынок «подрывные» услуги, ориентированные на нижние сектора рынка, чтобы таким образом привлечь клиентов в этих секторах. В разное время различные американские экономичные авиакомпании – People Express, Reno, Florida Air, New York Air, World, Presidential Airlines, Spirit, American Trans Air, AirTran Airways (в прошлом именовавшаяся ValuJet) и JetBlue – добились роста, предлагая «подрывные» услуги потребителям в нижних секторах рынка. То же самое происходило и в Европе. И хотя ведущие европейские авиаперевозчики, такие как British Airways и SwissAir, во второй половине 90-х годов с трудом боролись за выживание, авиакомпании-дискаунтеры, например, RyanAir и EasyJet, постоянно росли и получали все более высокие прибыли. И тем не менее у всех экономичных авиакомпаний есть проблемы. Да, такая компания может воспользоваться преимуществами, предоставляемыми ее бизнес-моделью, и асимметричным распределением стимулов, захватив определенную часть нижних секторов рынка. Но как только она замахнется на слишком большую долю рынка, крупные авиакомпании вступят с ней в борьбу: их высокие фиксированные издержки – мощный стимул, побуждающий к борьбе, а не к бегству, и они будут сражаться за свою долю рынка в нижних секторах. Другими словами, экономичные авиакомпании не могут оградить себя асимметричным распределением стимулов, чтобы продвигаться при этом в более высокие сектора и завоевывать все новые доли рынка, – потому что лидеры не будут бездействовать. Лидеры уязвимы перед атакой «подрывника», но бежать им некуда. Они должны остаться в нижних секторах, отражая атаку за атакой. Именно поэтому бизнес авиакомпаний получил устойчивую репутацию неприбыльного.

Одной из самых заметных авиакомпаний-дискаунтеров в США стала компания JetBlue, основанная в 1999 году. Как и прочие экономичные авиаперевозчики, компания JetBlue начинала работать на перегруженных маршрутах большой протяженности. Например, на маршруте Нью-Йорк – Лос-Анджелес (самолет вылетал из аэропорта Кеннеди и приземлялся в аэропорту Лонг-Бич, который находится сразу за чертой Лос-Анджелеса).

Компания создала бизнес-модель, основанную на снижении издержек. Компания нанимала людей, не состоявших в профсоюзах, а воздушный флот компании состоял только из самолетов Airbus A320, и благодаря этому обстоятельству любой пилот мог управлять любым самолетом компании. Агенты компании, бронировавшие места на самолет, работали на дому, принимая заказы через Интернет (см. врезку «Продажа авиабилетов, Интернет и принцип относительности»). Билет существовал только в электронном виде, зато в аэропортах стояли специальные автоматы, где пассажиры сами распечатывали свои посадочные талоны. На борту пассажирам предлагалось лишь ограниченное число напитков и легких закусок (включая фирменные картофельные чипсы синего цвета).

Все эти отличия в сумме давали следующее. Производственные издержки компании JetBlue на обслуживание одного пассажира в 2003 году составляли 6 центов за милю, что почти на 20 % ниже соответствующего показателя у компании Southwest и почти на 50 % ниже показателя у крупных авиакомпаний (схема 6.1) ^{131}. Несмотря на низкие издержки, компания сумела предложить клиентам интересные дополнительные услуги (например персональное телевидение DIRECTV), а достаточно широкие и комфортные кресла в салонах были сделаны из натуральной кожи. В 2003 и 2004 годах компания была необычайно прибыльной. По данным на 24 марта 2004 года, ее рыночная капитализация составила 2,3 миллиарда долларов, что почти на 50 % выше, чем у компании American Airlines ^{132}.

Услуги авиакомпаний-дискаунтеров, таких как JetBlue, обладают всеми признаками «подрывных» инноваций, ориентированных на нижние сектора рынка. Бизнес-модель этих компаний основана на низких издержках. Компании предлагают относительно простые, недорогие услуги наименее требовательным клиентам. Ведущие авиакомпании пытались ответить на атаку двумя способами: создавая авиакомпании внутри авиакомпаний и активно защищаясь. Мы рассмотрим каждую из стратегий подробно и дадим им оценку.

Продажа авиабилетов, Интернет и принцип относительности

Все существующие авиакомпании ввели систему заказа билетов через Интернет, и это стало поддерживающей инновацией – таким образом, компания сокращает свои издержки, действуя в рамках принятой бизнес-модели. Однако бронирование по Интернету оказалось в высшей степени «подрывной» услугой по отношению к агентствам продажи авиабилетов, предлагающим полный спектр услуг (где агент лично общается с клиентом, подбирая для него билет на требуемый рейс). Благодаря Интернету возникла новая бизнес-модель: клиенты сами ищут информацию о заказе билетов в базе данных. А надо сказать, что такие базы данных ранее были доступны лишь квалифицированным сотрудникам трансагентства. Но продажа билетов через Интернет – занятие бессмысленное для агентства с полным циклом услуг, которое вынуждено окупать высокие накладные расходы. Зато появились агентства нового типа – Expedia, Orbitz, Travelocity, Priceline, – которые получают непосредственную выгоду именно благодаря Интернету. Такие агентства предоставляют каждому пользователю Интернета возможность самостоятельно выбирать и заказывать билет на нужный рейс, и это позволило им открыть для себя новые источники роста.

Страница