Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений - читать онлайн книгу. Автор: Клайтон М. Кристенсен, Скотт Энтони, Эрик Рот cтр.№ 61

Однако слияние новых бизнес-моделей и технологий вовсе не гарантирует, что изменения со временем охватят всю отрасль. Организациям потребуется время, чтобы пройти определенный путь по траектории усовершенствований, но они неизбежно будут двигаться вверх, – если только не случится нечто совершенно непредвиденное. Нашим лучшим университетам, возможно, ничто не угрожает, поскольку самые требовательные клиенты всегда будут стремиться к такому качеству образования, которого не добиться новым на этом рынке компаниям. Но «подрывные» процессы угрожают вытеснением достаточно большому числу учебных заведений, так что последние должны действовать, и действовать быстро. Помните, как беспечно руководители корпорации Western Union отзывались о телефоне!

«Подрывные» стратегии также можно применить и в сфере нашего школьного образования. Большинство попыток реформировать школьное образование не привели к каким-либо прогрессивным изменениям, поскольку людям свойственно опасаться радикальных преобразований. Но «подрывные» процессы обладают такой силой и мощью потому, что результат достигается постепенно, в несколько шагов, каждый из которых представляется абсолютно разумным и обоснованным. Иными словами, если поставщики новых форм обучения и реформаторы изберут «подрывную» стратегию, то это приведет к радикальным изменениям, при том, что ни от кого не потребуется принятия радикальных решений.

Вот пять основных выводов, к которым мы пришли, анализируя систему образования.

• В сфере образования есть зоны «непотребления», хотя кажется, будто потребление присутствует во всех секторах.

• Чтобы обеспечить рост образовательных учреждений, надо предложить людям более простые способы решения тех задач, которые они в данный момент пытаются решить (именно так поступают руководители Университета Финикса и организаторы корпоративных обучающих программ).

• Компании могут использовать одну и ту же инновационную разработку по-разному (например, электронное обучение).

• Компания может начать работу на периферии рынка, а затем постепенно продвигаться к его центру, – таким образом можно обойти барьеры, создаваемые государственным регулированием (именно так, к примеру, действовали руководители Школы права Конкорд).

• Все организации – даже некоммерческие – обладают определенными компетенциями, у всех есть свои стимулы. В совокупности стимулы и компетенции определяют, что предприятие может сделать, а что – не может.

Кто из производителей самолетов находится сейчас в самом выгодном положении? За кем будущее – за самолетами типа Airbus и Boeing или за самолетами типа Embraer и Bombardier? Почему крупнейшим авиаперевозчикам сейчас так сложно добиваться приемлемых прибылей? Может быть, эти авиакомпании просто неспособны создавать инновации? Или дело в чем-то другом? Почему компания Southwest Airlines добилась такого успеха? До какого уровня смогут подняться экономичные авиакомпании? Какое будущее ждет региональных авиаперевозчиков? Какие инновационные предложения обладают самым мощным потенциалом и способны радикально изменить структуру авиационной отрасли?

Полет на самолете – это настоящее чудо наших дней. Каждый день десятки тысяч самолетов переносят людей и грузы в самые разные точки земного шара на такой скорости, которая еще столетие назад казалась совершенно немыслимой. В этой главе мы продолжим анализировать конкретные отрасли и попытаемся заглянуть в будущее двух главных сегментов гражданской авиации – производства самолетов и коммерческих авиаперевозок. Вкратце наша оценка выглядит следующим образом.

1. Региональные производители авиалайнеров и их «подрывные» продукты на данный момент представляют собой реальную угрозу для ведущих игроков отрасли – концерна Boeing и консорциума Airbus.

2. Деятельность авиакомпаний-дискаунтеров вряд ли радикально повлияет на отрасль и вряд ли изменит ее лицо: этим компаниям трудно скрыться за «щитом» асимметричного распределения стимулов; бегство «ввысь» для ведущих авиаперевозчиков сейчас – не самая лучшая возможность.

3. Если региональные авиаперевозчики, предлагающие услуги следующего поколения – авиатакси, смогут освободиться из железных тисков лидеров отрасли, то, вполне вероятно, этим региональным компаниям удастся радикально преобразовать отрасль.

В этой главе мы сначала покажем, как наша теория объясняет важнейшие разработки, которые уже стали достоянием истории. А затем мы отметим признаки грядущих изменений, оценим предстоящую конкурентную борьбу и выделим основные стратегические решения, которые в итоге и определят «размах крыла» «подрывных» процессов.

Для начала давайте рассмотрим те компании, которые проектируют и производят самолеты. В этом разделе мы поговорим и о том, как на рынке воцарились два монополиста, чья цель – удовлетворять запросы самых требовательных клиентов, и о том, как две другие компании создали рынок, свободный от господства этих двух могущественных лидеров; кроме того, мы объясним, почему в том случае, если конкуренция станет неизбежной, в более выгодном положении окажутся производители инновационных продуктов.

Крупнейшие производители самолетов продают свои продукты авиакомпаниям. Раньше самыми взыскательными клиентами в этой области были крупнейшие авиаперевозчики, которым требовались самолеты, способные максимально безопасно перевозить сотни пассажиров на расстояния, измеряющиеся в тысячах километров. Но крупным авиакомпаниям нужны были и менее крупные самолеты, – чтобы преодолевать расстояния в несколько сот километров. Нижние сектора рынка были заняты авиакомпаниями поменьше, которым требовались небольшие самолеты для перевозки небольшого числа пассажиров на короткие расстояния.

Но удовлетворение потребностей клиентов – задача очень коварная. Производство самолетов – это очень сложный технологический процесс, а кроме того, здесь крайне велик финансовый риск. Возьмем, к примеру, инвестиции, необходимые для того, чтобы разработать и выпустить самолет следующего поколения (в нашей терминологии это будет радикальная поддерживающая инновация, ориентированная на верхние сектора рынка) ^{116}. В начале 90-х годов XX века консорциум Airbus «положил глаз» на самые верхние сектора рынка. К тому времени рынком прочно завладел концерн Boeing, выпускавший крупные самолеты, предназначенные для дальних перелетов – модели 747 и 777. Чтобы атаковать Boeing, консорциум Airbus разработал модель самолета А380. Аналитики сравнивали этот самолет, выпуск которого был начат в 2004 году, с круизным судном, предназначенным для полетов. В салоне самолета более 500 мест, а стоит один самолет целое состояние – 200 миллионов долларов. Консорциум Airbus может также выпускать самолеты с такими удобствами, как комнаты отдыха и рестораны. Проектирование и конструирование А380 заняло примерно десять лет и обошлось в 10 миллиардов долларов. В ходе разработки самолета пришлось создать целую сеть поставщиков в самых разных сферах и добиться, чтобы работа этой сети, включавшей сотни компаний, была четко скоординирована. А поскольку центры производства располагались в самых разных местах, консорциуму Airbus пришлось вкладывать деньги в строительство новых дорог и в другие усовершенствования инфраструктуры, чтобы детали фюзеляжа благополучно доставлялись к месту сборки. Это была работа для сильных духом.