Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений - читать онлайн книгу. Автор: Клайтон М. Кристенсен, Скотт Энтони, Эрик Рот cтр.№ 53

Но есть трудность, которую вынуждены преодолевать все «подрывные» компании, – это внерыночные барьеры. Наш следующий пример, пример Школы права Конкорд, демонстрирует, как компания может добиться успеха, обнаружив те зоны, где внерыночные препятствия не столь существенны.

В 2004 году Школа права Конкорд была ведущим образовательным учреждением США в области юриспруденции – среди учебных заведений, предоставлявших образовательные услуги через Интернет. Руководители Школы, подобно руководителям многих других частных вузов, еще на заре своей деятельности приняли решение о том, как действовать по отношению к могущественным внерыночным игрокам – аккредитационным агентствам и отраслевым ассоциациям. Нам уже известно, что внерыночные игроки одновременно влияют на возникновение и стимулов, и возможностей (см. врезку «Внерыночные силы в сфере образования») ^{98}. Отдельные, независимые учреждения, предоставляющие образовательные услуги через Интернет, обычно получают аккредитацию с большим трудом. Поэтому им нелегко добиться того, чтобы их студенты могли пользоваться образовательными государственными кредитами, а это, в свою очередь, негативно влияет на стимулы таких образовательных учреждений. Все эти факторы усложняют развитие инноваций в сфере образования.

И хотя нам постоянно приходится слышать, что грядут реформы, мы видим – правительство и крупные образовательные агентства меняются очень медленно. Эти перемены нередко оказываются не реальными, опережающими события реформами, а попытками приспособиться к тем преобразованиям, которые уже произошли. У компаний в этой ситуации есть два варианта действий (см. схему 5.1). Первый – тратить значительные средства, создавая сильные лоббирующие организации в надежде на то, что регулятивные рычаги начнут работать на пользу компании. Второй вариант – рассматривать государственное регулирование как возможность для выхода в маргинальные зоны рынка. Вспоминается один старый анекдот: нескольким компаниям дали лимоны. Они могут возмущаться. Могут жаловаться. Могут пытаться возвратить эти лимоны обратно. Они могут раздавить все эти лимоны в припадке ярости. А могут начать делать лимонад.

Например, первые студенты Школы Конкорд имели право сдавать экзамен на звание адвоката только в Калифорнии. Правила Американской ассоциации адвокатов запрещали студентам Школы сдавать экзамены в других штатах, не пройдя экзамена в Калифорнии. А вот студенты, окончившие обычные, аккредитованные учебные заведения, могут сдавать адвокатский экзамен в любом штате. Вообразите, что вы стремитесь стать адвокатом в суде первой инстанции в штате Массачусетс. Мысль о том, что вам не удастся сдать адвокатский экзамен в этом штате, могла бы стать достаточной причиной, чтобы вы отказались от поступления в Школу права Конкорд.

Итак, что могли сделать руководители Школы? Они могли начать лоббирование. Этот подход потребовал бы огромных затрат; кроме того, в этом случае судьба заведения зависела бы от капризов отраслевых организаций, у которых недостаточно собственных стимулов для того, чтобы менять законодательную базу. Вместо этого руководители Школы права избрали классическую стратегию – «подрывные» инновации с выходом на новые рынки. Стало ясно, что Школа может успешно работать за счет рынка «непотребителей» – тех, кто искал вариант образования не для того, чтобы стать юристом, а для других задач. Есть довольно много людей, которые хотят изучать право, но не собираются работать в этой сфере. Для того, чтобы продвинуться по служебной лестнице, им достаточно понимать основы законодательных механизмов. Таким потребителям совершенно не нужно сдавать адвокатский экзамен.

Очевидно, что такая стратегия хорошо работает. В 1998 году в Школе учились 33 студента; за период с 1998 по 2003 год число студентов выросло до 1000 и перевалило за эту цифру. Более 40 % студентов Школы права уже имеют специальность и диплом – как минимум один. Среди студентов есть исполнительные директора предприятий, врачи, банкиры, инженеры, предприниматели и неработающие родители, присматривающие за детьми. Школа права Конкорд обслуживает классических «непотребителей» – тех студентов, кто в силу неких жизненных обстоятельств (место жительства, семейное положение, род деятельности, необходимость часто переезжать) не может изучать право в традиционном вузе. Если бы не было Школы права Конкорд, эти люди просто не смогли бы изучать право вообще ^{99}.

Те компании, которые впадают в отчаяние от того, что государственное регулирование постоянно воздвигает все новые и новые барьеры, аналогичным образом должны обнаружить такой рыночный сегмент, где нет никаких барьеров, и создать в этом сегменте плацдарм, откуда «подрывной» продукт начнет завоевывать рынок. Компания будет постепенно совершенствовать свой продукт и обслуживать все более широкие категории потребителей; вполне возможно, что под давлением требований клиентов органы госрегулирования изменят свою практику. Мы уверены, что такой подход в долгосрочной перспективе имеет больше шансов на успех, чем попытки прямого воздействия на регулирующие органы, с тем чтобы изменить режим регулирования.

Такие институты, как Школа права Конкорд и Университет Финикса, разработали недорогие, удобные образовательные программы, с тем чтобы пробиться к «непотребителям» и потребителям со скромными запросами в сфере образования. И хотя учебный процесс в этих вузах обладает некоторым инновационным характером, тем не менее и Школа права Конкорд, и Университет Финикса очень похожи на традиционные учебные заведения. Надо сказать, что на обычные университеты сейчас давят еще и другие компании, которые также предлагают нетрадиционные образовательные услуги. В следующем разделе мы поговорим о корпоративных университетах и покажем, как завоевывает рынок очередной «подрывной» продукт – корпоративное обучение.