Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений - читать онлайн книгу. Автор: Клайтон М. Кристенсен, Скотт Энтони, Эрик Рот cтр.№ 26

Страница

Первое, что стоит исследовать для определения ценностей компании, – это ее отчет о прибылях и убытках. Как соотносятся доходы от продаж и от технического обслуживания проданных продуктов? Получает ли компания большую часть дохода, реализуя широкий ассортимент продукции, или же ей достаточно для этого продавать лишь избранные продукты? Может быть, основную часть доходов компании составляют прибыли от технического обслуживания? Вряд ли компания сочтет приоритетными те возможности, которые, по всей вероятности, лишат ее значительных притоков дохода. Какие именно объемы валовой прибыли необходимы компании, чтобы поддерживать свою структуру издержек? Компания, чья структура затрат требует 60 % валовой прибыли, как правило, не будет заинтересована в тех возможностях, которые дадут всего лишь 20 %. Какие перспективы роста должна обещать новая возможность, чтобы компания ею заинтересовалась? Возможности, привлекательные для компании, которая получает 50 миллионов долларов дохода от продаж и желает добиться «звездных» показателей роста в 10 %, оставят равнодушным руководство компании, получающей 5 миллиардов долларов с продаж, даже если последняя стремится к тем же показателям роста в 10 %. Если проект, который принесет 2,5 миллиона долларов, внедрит первая компания, то она удовлетворит свою потребность в росте на 50 %. А если же тот же самый проект возьмет на вооружение вторая компания, то ее потребность в росте будет удовлетворена всего лишь на 0,5 %. Какая из этих компаний скорее всего заинтересуется перспективами выхода на рынок, обещающий доход в 2,5 миллиона, и сделает этот проект приоритетным?

Отчет о прибылях и убытках и ежегодные отчеты Western Union свидетельствовали о том, что в этой корпорации придавали особое значение передаче данных на дальние расстояния, ведь почти весь ее доход составляли прибыли именно от этого вида деятельности. В отчете корпорации за 1869 год подробно описывались обязанности всех руководителей. Они должны были отчитываться о том, «сколько сообщений было послано и сколько получено; какова сумма валового дохода; сколько получено за каждое сообщение, переданное тем или иным офисом корпорации; каков объем наличных, полученных во всех других офисах, с которыми обменивался сообщениями данный офис; каков объем наличных, полученных от других линий или уплаченных другим линиям; а кроме того, требовалось подробнейшим образом описать все расходы» ^{49}. Именно по таким параметрам оценивали работу руководителей, поэтому они очень старались в этом отношении.

Список клиентов компании также отражает ее ценности. Компания вынуждена расставлять приоритеты по инновационным продуктам таким образом, чтобы совершенствовать обслуживание самых ценных для нее потребителей. Те компании, которые значительную часть своих прибылей получают за счет определенной категории клиентов, скорее всего, будут заинтересованы в тех инновациях, которые ориентированы именно на них. Кем были основные клиенты Western Union? Железнодорожные компании, газеты, брокерские конторы, работающие на финансовых рынках. Все эти компании очень нуждались в услугах по обмену данными и весьма ценили долгосрочное сотрудничество с Western Union, благодаря которому они могли непрерывно получать отчеты с товарных и фондовых бирж. Особо важную роль телеграф играл для железнодорожников: с его помощью управляли работой железных дорог.

Наконец, еще один способ выявить ценности компании – это изучить ее прежние решения об инвестировании. Какие возможности руководители компании использовали, а какими пренебрегали? Определенная последовательность решений о финансировании, принятых в Western Union в 60–70-х годах XIX века, указывала на то, что корпорация пыталась почти полностью сосредоточиться на услугах международного и междугороднего обмена данными. Проанализировав историю постоянно возраставших инвестиций Western Union, мы видим: в силу ценностей корпорации приоритетными становились инвестиции в те инновационные проекты, которые укрепляли ее основной бизнес.

Итак, сбор информации о ресурсах, процедурах и ценностях компании помогает гораздо глубже понять, что компания в состоянии сделать, а что – нет. В следующем разделе мы покажем, что сравнив РПЦ конкурентов и найдя важные различия между ними (назовем такие различия асимметричным, или неравномерным распределением), мы приобретем прекрасный аппарат, позволяющий оценивать вероятный исход конкурентной битвы.

Когда у двух компаний одни и те же стимулы и возможности, это означает, что исход битвы имеет одинаковое значение для каждой стороны, и у каждой есть необходимые навыки для того, чтобы победить. Разница только в том, как на практике будут реализованы эти навыки, – и поскольку подобные конкурентные столкновения рассматривались уже многими видными учеными, мы не будем говорить об этом в настоящей книге ^{50}.

Более интересный сценарий возникает тогда, когда налицо явная асимметрия – существенно различаются стимулы или компетенции компаний. Асимметричное распределение стимулов имеет место, когда одна из компаний хочет предпринять такие действия, от которых другая компания решительно отказывается. Об асимметрии в области компетенции можно говорить в ситуации, когда слабые стороны одной из компаний являются преимуществами другой.

В этом разделе мы обсудим три основных вопроса.

1. Как асимметричные распределения приводят в действие «подрывные» процессы.

2. Как обнаружить компанию, вооруженную «щитом» (асимметричное распределение стимулов складывается в ее пользу) и «мечом» (на ее стороне – перевес в неравномерном распределении компетенций).

3. Как выявить ситуации, в которых «подрывная» разработка с большим потенциалом потерпит неудачу, и это приведет либо к жестокой борьбе, либо к тому, что лидер «присвоит» новое предприятие.

Когда стимулы и возможности распределяются ассиметрично, компании-новичку проще вывести новый продукт на рынок, обеспечить рост рынка, не вторгаясь на территорию лидера, а затем блокировать лидера, так чтобы он не мог идти в наступление, когда у него наконец появятся стимулы для встречной атаки. Исход таких столкновений часто печален: это конец крупной компании. Руководство компании-лидера полагает, что все действия, которые оно предпринимает в этой ситуации, исключительно целесообразны; однако их результат бывает весьма плачевным.

Страница