Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений - читать онлайн книгу. Автор: Клайтон М. Кристенсен, Скотт Энтони, Эрик Рот cтр.№ 119

На схеме представлены основные положения теории «подрывных» инноваций. Рынок состоит из множества различных потребительских групп, и их потребности представлены на схеме в виде пунктирных линий. Потребителей можно разделить на группы по степени взыскательности – то есть по тому, какие именно проблемы люди хотят решить с помощью тех или иных продуктов, и какие именно продукты им необходимы. Для простоты на схеме изображено всего несколько групп потребителей. На самом деле в большинстве отраслей число различных потребительских групп довольно велико, эти группы составляют «сектора» рынка, и сектора рынка варьируют от неприхотливых до самых взыскательных, при этом большинство потребителей находятся где-то посередине. Тех потребителей, которые составляют большинство, относят к ядру рынка, или к потребителям основного направления.

У компаний есть мощные стимулы создавать инновации и продвигать свои продукты в более высокие сектора рынка: взыскательные потребители готовы покупать более дорогие товары, если эти товары помогают им решать особенно серьезные проблемы. Если руководитель компании мудр, то он прислушивается к мнению самых важных клиентов (ведь этому его очень хорошо научили) и поощряет поддерживающие инновации, то есть продукты, усовершенствованные по тем параметрам качества, которые всегда представляли для потребителей особую ценность. Поддерживающие инновации применяются к достаточно качественным продуктам, и такой продукт становится еще лучше, а компания растет и процветает.

Однако компании всегда совершенствуют свои продукты быстрее, чем меняются нужды потребителей, и быстрее, чем возникает реальная потребность в тех или иных инновациях. Поэтому компании-лидеры обычно создают новые продукты и услуги в таком темпе (на схеме этот процесс показан дугообразными стрелками), который превосходит темп «усвоения» этих инноваций, – потребители во всех секторах рынка и на всех его уровнях не успевают «переваривать» новшества.

«Подрывные» продукты и услуги на первых этапах уступают по качеству существующим продуктам и услугам – и уступают именно по тем параметрам, которые более всего ценятся на основных рынках. Однако, как правило, такие продукты дешевле, и их проще использовать, чем продукты, которые предлагает лидер. Все «подрывные» продукты создаются с расчетом на такие возможности роста, которые находятся вне ядерных рынков лидера. Компании, строящие «подрывной» бизнес, могут воспользоваться одним из двух основных методов, позволяющих получать прибыли. Например, компания может выбрать конкуренцию с отсутствием потребления и создать совершенно новый рынок («подрывные» продукты, ориентированные на новые рынки), а может атаковать нижние сектора рынка, развернув такую бизнес-модель, которая позволит с прибылью для себя обслуживать наименее взыскательных потребителей («подрывные» продукты, ориентированные на нижние сектора рынка). Лидеры рынка с радостью отказываются от таких потребителей, поскольку сами стремятся продвигаться в более высокие сектора рынка.

В самом начале «подрывные» продукты недостаточно качественны, чтобы соответствовать запросам основных рынков. Однако «подрывные» инновации начинают активно продвигаться в более высокие сектора, восходя по своей траектории поддерживающих усовершенствований, так как компания, выпускающая эти товары, также стремится к более высоким наценкам. И в конце концов, когда «подрывной» инновационный продукт уже достаточно хорош для того, чтобы соответствовать требованиям весьма многих клиентов лидера, лидер снова вынужден уходить в более высокие сектора или совсем покинуть рынок.

«Подрывные» инновации обычно представляют собой серьезный вызов лидерам отрасли. Лидеры оказываются перед выбором: вкладывать деньги в дальнейшее совершенствование своих продуктов и в продвижение по траектории усовершенствований или инвестировать в «подрывные» проекты. Это очень трудный выбор, так как поддерживающие инновации выглядят привлекательнее «подрывных», даже несмотря на то, что именно «подрывные» инновации в конце концов становятся основным фактором длительного роста.

Более подробно эта тема раскрывается в книге «Дилемма инноватора», а также в главах 2 и 4 книги «Решение проблемы инноваций в бизнесе».

Теория ресурсов, процедур и ценностей объясняет, почему компании, которые уже работают на том или ином рынке, обычно с таким трудом осваивают выпуск «подрывных» инновационных продуктов. Согласно теории РПЦ, ресурсы (то, что находится в распоряжении компании), процедуры (то, как работает компания) и ценности (то, к чему компания стремится) в общей сумме и определяют ее преимущества, недостатки, а также «области неведения».

Ресурсы (перечисленные в левой колонке схемы) – это активы компании, то, что она может купить или продать, создать или разрушить. Процедуры (средняя колонка таблицы) – это сложившиеся рабочие схемы, с помощью которых компания превращает ресурсы в продукты: товары, услуги или другие, более ценные, ресурсы. Ценности (правая колонка таблицы) – это те критерии, которыми руководствуется компания, когда распределяет свои ресурсы.

Теория РПЦ утверждает, что организация может успешно использовать открывающиеся возможности только тогда, когда у нее имеются необходимые ресурсы; когда процедуры способствуют, а не препятствуют необходимым действиям; и когда корпоративные ценности позволяют присвоить перспективному проекту более высокую приоритетность по сравнению с прочими проектами, претендующими на корпоративные ресурсы. Компании-лидеры хорошо продвигают поддерживающие инновации, потому что именно такие инновации становятся приоритетными в соответствии с ценностями этих компаний. К тому же процедуры и ресурсы этих компаний организованы в точности так, как нужно для обслуживания поддерживающих инноваций. Однако лидеры рынка терпят крах, когда конкурируют с теми, кто продвигает «подрывные» инновации. Ведь такие инновации не становятся приоритетными в лидирующей компании, а ее процедуры только мешают «подрывному» проекту развиваться.

Более подробную информацию по этому вопросу можно найти в книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе» (глава 7), а также в книге «Дилемма инноватора», 2-е издание (глава 8).

Приобретая тот или иной продукт, потребитель на самом деле «платит продукту зарплату», с тем чтобы он выполнял определенные «поручения» своего хозяина. Те «задания», которые мы даем продуктам и услугам, удивительным образом остаются неизменными в течение всей нашей жизни. Компания добивается успеха, когда ее продукты позволяют потребителям с бóльшим комфортом делать то, что для них всегда имело значение.