Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост - читать онлайн книгу. Автор: Клейтон Кристенсен, Майкл Е. Рейнор cтр.№ 80

У японской компании Honda было не очень много денег, но в тот момент, когда она атаковала североамериканские рынки, это обстоятельство сыграло скорее положительную, чем отрицательную роль ^[183]. Компанию в первые послевоенные годы основал Зучиро Хонда, большой энтузиаст мотоциклетных гонок. К середине 1950-х годов компания прославилась благодаря модели 50cc Super Cub – мощному, но простому в управлении мотоциклу, на котором легко было пробираться по переполненным японским улицам. Именно поэтому его полюбили развозчики и курьеры.

Когда Honda в 1958 г. только планировала свое наступление на североамериканские рынки, руководство компании поставило грандиозную цель: продавать по 6000 мотоциклов в год, что составило бы 1 % процент всего рынка США. Получение финансовой поддержки для деятельности на американском рынке зависело не только от согласия господина Хонда. Вывоз иностранной валюты для операций в Северной Америки утверждало министерство финансов Японии. Но так как незадолго до этого компания Toyota со своей моделью Toyopet потерпела неудачу на американском рынке, министерство очень неохотно финансировало подобные проекты. Компании Honda было выделено всего 250 тысяч долл., из них лишь 110 тысяч наличными; остальные средства компания могла получить только в ценных бумагах.

Honda начала свои операции в США с выпуска моделей 50cc, 125cc, 250cc и 305сс. Самые большие ставки она сделала на крупные мотоциклы, потому что американский рынок состоял в основном из них. В терминах нашей теории это означает, что стратегия компании Honda была «подрывной», ориентированной на нижние сектора рынка: компания надеялась переманить потребителей из нижних секторов, предлагая им большие мотоциклы за невысокую цену.

В 1960 г., когда несколько моделей больших мотоциклов Honda уже вовсю продавались, обнаружилось, что у них очень быстро начинает протекать масло и лопаются тросы сцепления. Лучшие инженеры компании прежде даже не подозревали, что не имеют представления о том, каким техническим требованиям должны соответствовать мотоциклы, предназначенные для долгих путешествий на большой скорости, а именно так ездят в США. На машинах, которые они создавали раньше, люди ездили медленно и на короткие расстояния по забитым улицам. У компании не было выбора: пришлось тратить все небольшие валютные запасы на отправку бракованных мотоциклов обратно в Японию. Эта проблема едва не привела к катастрофе.

Когда почти все ресурсы компании были направлены на поддержку и продвижение на рынке мотоциклов, которые конкурировали с машинами успешных и богатых производителей, сотрудники компании Honda в США сами стали ездить на небольших моделях 50cc Super Cub. Это были надежные недорогие мотоциклы, к тому же руководство думало, что их все равно не продать, так как в США нет для них рынка. Но ежедневное появление сотрудников Honda в Лос-Анджелесе на мотоциклах Super Cub вызвало оживленный интерес и отдельных людей, и розничных магазинов – не дистрибьюторов мотоциклов, а спортивных магазинов. Так как проблемы с большими мотоциклами подорвали финансовые ресурсы компании, руководство Honda решило продавать Super Cub, просто чтобы удержаться на плаву.

Модель Super Cub стала успешно продаваться, а большие машины все большее разочаровывали потребителей. Поэтому руководство Honda стало смотреть в другом направлении – создания нового рынка внедорожных мотоциклов. Эти мотоциклы стоили в четыре раза меньше обычного Harley, и их покупали совсем не те люди, которые носят кожаные куртки и с шумом носятся на мотоциклах признанных американских и европейских марок. Мотоциклы Honda приобретались для активного отдыха, а не для гонок по дорогам. Стало очевидным, что «подрывная» стратегия, ориентированная на нижние сектора рынка, нежизнеспособна: одних байкеров, пресыщенных качеством прославленных Harley, Triumph и BMW, было для этого недостаточно. В результате появилась «подрывная» стратегия завоевания новых рынков, и впоследствии руководство Honda мастерски применило ее.

То есть именно из-за отсутствия финансовых ресурсов менеджеров Honda открыла новые рынков. Поэтому руководству удалось избежать значительных потерь. Вместо этого создалась ситуация, в которой оно должно было как-то реагировать на непредвиденный успех. В этом и состоит суть управления неконтролируемым процессом формирования стратегии ^[184].

Очень важно помнить, что это правило – стараться ускорить неконтролируемые процессы формирования стратегии, сокращая расходы на новый бизнес, чтобы он как можно скорее стал приносить прибыль, – не на «все случаи жизни». Иногда это действительно верная политика: например, когда компания реализует «подрывную» стратегию завоевания новых рынков и ей нужно время, чтобы выработать правильный курс действий. Однако в случае «подрывной» стратегии, ориентированной на нижние сектора рынка, верное направление становится очевидным довольно скоро. Как только проясняется характер того или иного рыночного приложения и можно разработать жизнеспособную бизнес-модель, нацеленную на получение прибыли на зарождающемся рынке, можно начинать активно инвестировать в новую отрасль и ждать быстрого роста.

Заставить новый бизнес быстро приносить прибыль важно еще по одной причине. Часто финансирование новых проектов урезается не потому, что они внеплановые, а потому, что у основного бизнеса компании появляются проблемы, и все ресурсы компании бросаются на его восстановление. Когда начинается экономический спад, все новые отрасли, которые не могут сразу изменить общую финансовую ситуацию, безжалостно приносятся в жертву основному бизнесу, даже тогда, когда руководство прекрасно понимает, что тем самым закрывает компании дорогу в будущее ради спасения ее в настоящем. Когда необходимо выжить, проблема роста отходит на второй план ^[185].

Студентам Гарвардской школы бизнеса время от времени читает лекции доктор Ник Фиоре – бывалый корпоративный инноватор, и его опыт как раз может проиллюстрировать действие этих принципов. На разных этапах своей карьеры Фиоре работал в двух разных компаниях, но в обоих случаях отвечал за новые отрасли, которые обеспечили бы устойчивые показатели роста для всей корпорации ^[186]. Каждый раз исполнительное руководство компании – уважаемые профессионалы, прочно сидящие на своих постах, – горячо уверяло Фиоре, что совет директоров компании целиком и полностью поддерживает инициативы по созданию нового бизнеса.