Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры - читать онлайн книгу. Автор: Дэйв Логан, Джон Кинг, Хэли Фишер-Райт cтр.№ 64

При обсуждении третьего тестового вопроса существует одна опасность, проистекающая из того, что одно и то же племя разрабатывало план действий, а теперь должно его еще и оценивать. В ходе проведения трех «стратегических» дискуссий людей нередко охватывает эйфория: «Мы можем все!» Приподнятое настроение способно помешать им окинуть все трезвым взглядом.

Для того чтобы избежать этой опасности, лидер должен попросить каждого члена племени ответить на этот тестовый вопрос так, как если бы он был присяжным заседателем. Только в этом «деле» не может быть «воздержавшихся», и если кто-то сомневается, что действия приведут к искомому результату, то он должен объяснить, почему именно. Очень важно, чтобы несогласные имели возможность свободно выражать свой скептицизм, поэтому не требуйте от них, чтобы они предлагали свои решения. Иначе люди сочтут, что безопаснее согласиться с остальными. После того как все выскажут свои мысли, необходимо взвесить озвученные возражения и соображения. Велика опасность, что племя начнет нападать на тех, кто оказался «против». Допустить это – значит совершить столь же большую ошибку, как если не задавать этот вопрос вовсе. Лидер племени должен убедиться, что возражение услышано и учтено. Он может попросить другого человека повторять его своими словами до тех пор, пока «автор» не скажет, что его возражение, соображение или точка зрения поняты правильно и в полной мере. Только теперь племя может перейти к обсуждению темы, что делать (и делать ли вообще что-либо) в таком случае.

Если ответ на этот третий вопрос будет «нет», то необходимо поинтересоваться у племени, какие другие действия позволят добиться результата. Порой бывает достаточно провести мозговой штурм и сформулировать еще несколько шагов, после чего ответ станет «да». На этом этапе племя разберется с промежуточным результатом. Теперь, когда беспокойства сняты, внимание племени может быть снова направлено на конечный результат, и оно должно заняться созданием нового перечня действий, осуществление которых с новым набором активов позволит добиться этого результата.

Подобную ситуацию мы наблюдали в 2001 году в одном стартапе в области высоких технологий. В качестве промежуточного результата компания определила поднятие капитала, но у нее не было патента на главную идею, а отсутствие такого актива беспокоило потенциальных инвесторов. Надо отдать должное руководителям компании: они перестали просить деньги и сконцентрировали свои усилия на получении патента, что требовало большой стойкости духа, так как эта процедура поедала и без того тощие запасы. А когда их старания увенчались успехом, они вернулись к своему первоначальному плану и смогли собрать необходимые средства гораздо быстрее и легче. Вместо того чтобы отрицать наличие проблемы, они разрешили ее с помощью промежуточной стратегии.

Третий тестовый вопрос защищает от ненужных действий. В числе изучаемых нами компаний была одна небольшая биотехнологическая фирма, в которой трудилось одно-единственное племя. В качестве желаемого результата она выбрала прохождение линейки ее препаратов через третью фазу клинических испытаний к определенной дате. Для этого она планировала предпринять действия, в число которых входило привлечение на работу ряда экспертов, возведение новых зданий и развитие функциональных возможностей IT-системы. Маленькая нищая исследовательская группа могла бы рано или поздно довести препараты до третьей фазы клинических испытаний, но только не благодаря запланированным действиям. Эти действия не были связаны с желанным результатом, а потому являлись неуместными. Некоторое время компания балансировала на грани краха и в конечном счете объявила себя банкротом.

Этот тестовый вопрос заставляет племя отсеивать варианты и выбирать только те действия, которые приведут к достижению желанных результатов.

Перед Explorati стояли две стратегические проблемы: часть племени находилась на втором уровне и у компании (как у большинства стартапов) не хватало ресурсов. В соответствии с принципами, изложенным в этой книге, следовало бы сразу же сформировать промежуточную стратегию и одновременно заняться развитием племени.

Оглядываясь назад, Рей отмечает, что он нанял лучших специалистов с самыми правильными резюме. Все они соглашались с его видением конечной цели, но между ними не было единства по поводу путей ее достижения. Он признается, что если бы можно было все переиграть, то он бы нанял людей, которые одобряют стратегию целиком, и относился бы более внимательно к опасениям членов племени. Вот это уже мышление четвертого уровня.

В следующий раз, мы думаем, у него все получится.

Принцип формирования стратегии, описанный в данной главе, действует на всех уровнях, которые мы изучали, как на уровне корпорации в целом, так и на уровне индивидуальных планов людей. Однако остался один вопрос, который следует обсудить: «Как все эти стратегии работают вместе?»

История племен раскрывает нам процесс реализации скоординированных стратегий, связанных в сеть таким образом, что действия на более высоком уровне оборачиваются результатами для следующего, более низкого уровня. В армии действия генерала становятся результатами для полковников, а их действия, в свою очередь, – результатами для капитанов и т. д. Стратегия руководства Amgen предусматривала такой шаг, как привлечение на работу и продвижение людей, разделяющих все восемь ценностей компании, и это действие становилось результатом для службы персонала.

В отличие от корпораций 1950-х годов, в племенах стратегии выстраиваются «каскадом» снизу вверх. Часто люди, которые напрямую общаются с клиентами (и стоят на нижней ступени организационной иерархии), оказываются в наиболее выгодном положении для выдвижения стратегий высшего ранга. В контексте культуры четвертого уровня каждый человек, каждая группа и каждое подразделение имеют свои собственные стратегии, и все они взаимоувязаны. Данное свойство стратегий – то, что они связаны в сеть и взаимозависимы, – становится базой для партнерства. Это не означает, что стратегии «верхов» зависят от стратегий «низов». Просто они все нуждаются друг в друге. Без культуры взаимной подотчетности (являющейся частью культуры четвертого уровня) система будет работать не столь эффективно.

Больница Griffin прошла все эти шаги отнюдь не так последовательно, как мы это описали, и тем не менее ее история может служить примером дисциплинированности при разработке стратегии племени. Как вспоминает ее вице-президент Билл Поуанда: «В любой компании прибыль – это цены, умноженные на объем, минус издержки. И не имеет значения, что вы продаете, майонез или автомобили. В больнице цены и издержки фиксированы [системой здравоохранения], а потому единственное, что находится у нас под контролем, – это объем. Мы проанализировали ситуацию и поняли, что объем является функцией удовлетворенности пациентов, а это означало, что мы должны стать пациентоориентированным заведением [желаемый результат]. Мы осмотрелись и осознали, что не знаем, как это сделать [недостающий актив]. Поэтому стали искать, кто бы научил нас, и нашли Planetree [промежуточный результат]. Сотрудники этой компании дали нам ответы на часть вопросов, но нам предстояло еще многое сделать [действия]». Всего в нескольких предложениях Поуанда описал, как племя собралось и разработало собственную стратегию, а поскольку это была стратегия племени, люди вкладывались в ее реализацию по полной. Так, благодаря стратегии, с одной стороны, и подготовке к ней – с другой, культура племени поднялась до четвертого уровня.