Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры - читать онлайн книгу. Автор: Дэйв Логан, Джон Кинг, Хэли Фишер-Райт cтр.№ 45

Даже те научные организации, которые часто заявляют о своей беспристрастности и независимости от любых ценностей, на самом деле разделяют определенные базовые ценности: «обогащение человеческого знания» и «развитие науки» – такие же ценности, как «принципиальность», «коллегиальность» и «точность» – принципы хорошей академической школы.

Мы поинтересовались у комедийной актрисы Кэрол Бернетт, чем она больше всего гордится, и после нескольких открытых вопросов она ответила: «Дело в том, что мы все большие дети, просто тела у нас выросли, но нам по-прежнему нравится играть, развлекаться и упиваться тем, что происходит, когда мы сбрасываем с себя все, что нас сдерживает. Поскольку мы [участники шоу Кэрол Бернетт] были одной семьей, никто не боялся шутить, но и не позволял себе злого юмора». Вот так она сформулировала свои ведущие принципы и показала, как именно использовала их, будучи лидером племени.

Лидерам необходимо докапываться до ценностей, которые, как и в шоу Бернетт, способны превратить группу профессионалов в одну семью. В разговоре с нами Фрэнк Джордан, бывший мэр Сан-Франциско, вспомнил свое прошлое в должности офицера полиции. «На протяжении нескольких лет я занимался одним и тем же, пока не довел дело до конца, – сказал он. – Став сержантом, я начал участвовать в жизни местной общественности и заниматься предотвращением преступлений. Как можно наладить отношения с жителями, чтобы все поняли: мы не враги? Мы организовали квартальные клубы, в которых люди собирались. Периодически перед ними выступал представитель полиции. В какой-то момент двухчасовой встречи приходил дежурный по району офицер и рассказывал, что именно он и его коллеги заметили и как собираются реагировать на звонки. Это здорово помогало налаживанию отношений с общественностью. К тому времени, когда я ушел, у нас в Сан-Франциско было более трех тысяч таких квартальных клубов». Если прислушаться к словам Джордана, то его ценности сразу становятся очевидными: «коммуникация», «сотрудничество», «партнерство», «положительное влияние», «знание». Офицеры, которых Джордан представлял общественности, разделяли эти ценности. Можно смело утверждать: он сделал многое, чтобы город зажил с мыслью «мы крутые». Неудивительно, что позже он стал шефом полиции, а потом и мэром.

Большинство компаний, однако, подбирают своих сотрудников по умениям, а не по ценностям, а потому редко могут похвастаться таким единодушием в определении ценностей, как Amgen. В подобной ситуации им не остается ничего другого, кроме как попытаться найти те ценности, которые способны объединить людей. Мы наблюдали за действиями одного лидера племени в области финансовых услуг, чей отдел был сформирован после двух слияний и одного поглощения. Одни его сотрудники ценили «инновации», вторые – «сотрудничество», третьи – «независимость». Он расспросил их, почему они дорожат именно теми или иными ценностями, и в каждом случае выяснялось, что самыми важными для них являлись «достижения». То есть люди шли разными путями: через инновации, формирование команд или индивидуально – к одному и тому же – достижению того, что считали важным. Нередко мы получаем похожие ответы как раз перед тем, как добраться до базовых ценностей: ваши ценности и мои ценности не пересекаются, но находятся совсем рядом. Продолжайте докапываться! На нашем веб-сайте www.triballeadership.net вы найдете много инструментов для выявления своих ценностей и ценностей вашего племени.

Анализ ценностей показывает, почему так много высококлассных компаний имеют печальный конец. И United Airlines, и Delta создали дочерние предприятия, чтобы конкурировать с бизнес-моделью авиакомпании Southwest, и, хотя им удалось скопировать ее систему, они ничем не смогли заменить ценности компании Southwest: «предприимчивость», «веселье» и – о да! – «любовь» (компания торгует под тикерным символом ^[47] LUV). Биндер полагает, что многие слияния проваливаются именно потому, что аналитики и руководители не берут в расчет ценности и культуру, а думают лишь о совместимости бизнес-моделей и бухгалтерских балансов.

Как только лидер племени выявляет общие ценности, он начинает говорить о них с людьми, как это делал упомянутый нами менеджер среднего звена из компании Amgen. Одни согласятся с ним, другие – нет, третьи станут предлагать свои варианты, четвертые – пытаться объяснить, что он понял их не так, но в любом случае группа уже станет думать и разговаривать на эту тему.

Именно в этот момент (когда лидер начинает говорить о разделяемых всеми ценностях, а не наоборот, когда каждый человек говорит о своих собственных) происходит «волшебство»: возникает племя. Как тут не вспомнить алхимиков, которые искали способ превращения свинца в золото! В определенном смысле момент, когда лидер племени получает возможность говорить с членами племени о самом племени, группа индивидуальностей сплачивается, у них формируется общая идентичность и они решаются посвятить себя успеху группы. Вот это мы и называем алхимией племени – превращение первого видения третьего уровня в четвертый.

Обратите внимание: поведение и культура взаимно усиливают друг друга. Мы попросили Патрика Шармела, СЕО больницы Griffin, рассказать нам о своем лучшем дне в компании. «Я не могу назвать один отдельный день, – сказал он. – Просто есть нечто, что происходит и радует меня каждый день. Так, мне радостно видеть людей, которые делают что-то необыкновенное, чего они не делали, когда только начинали здесь работать. И это относится и к санитаркам, и к хозработникам, и к докторам, и к медсестрам – буквально к каждому. Недавно моя мама поступила в нашу больницу как пациентка и отметила это сразу же. Мы здесь не просто говорим о наших ценностях – мы живем ими». Проверить, является ли племя ценностно-ориентированным, нетрудно: необходимо всего лишь проследить не только за словами его членов, но и за их делами, насколько те и другие совпадают.