Командный подход. Создание высокоэффективной организации - читать онлайн книгу. Автор: Джон Катценбах, Дуглас К. Смит cтр.№ 21

Настоящая команда должна развить надлежащий набор навыков, т. е. всех взаимодополняемых навыков, необходимых для выполнения работы. Они разделяются на три категории:

• Профессиональные или функциональные навыки. Группа врачей не смогла бы самостоятельно вести в суде дело о дискриминации при приеме на работу. Однако команды из врачей и адвокатов часто занимаются делами о врачебных ошибках и причинении вреда здоровью. Аналогично группы по разработке новых продуктов, включающие только маркетологов или инженеров, вряд ли будут столь же успешны, как команды, включающие тех и других специалистов.

• Навыки решения проблем и принятия решений. Команды должны уметь идентифицировать проблемы и возможности, с которыми они сталкиваются, оценивать доступные альтернативы развития и затем приходить к оптимальным компромиссам и решениям. В самом начале командам нужны люди именно с такими навыками, но в дальнейшем многие члены команды успешно развивают эти навыки у себя.

• Навыки межличностного взаимодействия. Взаимопонимание и приверженность общей цели не могут возникнуть без эффективной коммуникации и конструктивного конфликта, которые, в свою очередь, зависят от навыков межличностного взаимодействия. Эти навыки включают готовность к риску, полезную критику, объективность, активное слушание, готовность доверять другим людям и оказывать им поддержку, а также признавать чужие интересы и достижения.

Как подсказывает нам здравый смысл, игнорировать навыки при подборе команды было бы большой ошибкой. Команда не сможет сделать ни шага в отсутствие хотя бы минимального набора навыков, особенно профессиональных и функциональных. И ни одна команда не сможет выполнить поставленную перед ней задачу без развития всех необходимых навыков. Поэтому удивительно, как много команд формируется исключительно на основе личной совместимости людей или их формального положения в организации.

Примечательно, однако, что не менее распространенной ошибкой является чрезмерное преувеличение значения навыков при подборе команды. Почти во всей популярной литературе на эту тему делается акцент на наборе навыков (особенно межличностного взаимодействия) как предварительном условии формирования команды – почти как рецепт. А между тем, проводя исследование, мы не встречали ни одной команды, изначально располагавшей всеми необходимыми навыками. Зато обнаружили, что команды служат мощными двигателями персонального обучения и развития. Сосредотачиваясь на эффективности, команда быстрее выявляет пробелы в навыках и конкретные потребности в обучении отдельных ее членов с целью заполнить эти пробелы. Приверженность общему делу пробуждает здоровый страх неудачи и стремление к учебе в противоположность безразличию, свойственному тем, кого заставляют учиться.

Наконец, чувство индивидуальной ответственности перед командой каждого ее члена также мотивирует к обучению. Будучи направленным на достижение общих целей, естественный индивидуализм стимулирует обучение внутри команд. За исключением некоторых профессиональных и функциональных навыков, большинство людей способны овладеть компетенциями, которые могут потребоваться команде. А наш индивидуализм заставляет нас находить способ внести в общее дело личный осязаемый вклад. Следовательно, если у команды есть соответствующий потенциал, она в состоянии обеспечить развитие любого необходимого навыка.

Например, ни один из членов Burlington Northern Intermodal Team, перед которой стояла во многих отношениях классическая маркетинговая задача, не имел специальных навыков в сфере маркетинга. Но именно возможность личностного роста, предлагавшаяся командой, стала источником многих преимуществ и успехов. Аналогичный феномен демонстрируют и другие команды. Еще пример: директор завода в компании Weyerhaeuser, включенный в команду по разработке бизнес-стратегии, чувствовал, что тормозит коллег из-за отсутствия у него компьютерной грамотности. Но он так хотел с ними работать, что потратил много часов на овладение необходимыми компьютерными программами. General Electric в плановом порядке обучает новых сотрудников навыкам межличностного взаимодействия и решения проблем, чтобы помочь им стать эффективными членами команды. Когда в компании Motorola менеджер предложил самоуправляемой команде заменить одного неграмотного ее члена, чтобы тот не снижал общую эффективность, команда настояла на том, чтобы обучить его чтению и оставить в своих рядах.

Таким образом, задачей для потенциальной команды является достижение правильного баланса между изначальным подбором сотрудников и последующим их развитием. Тем самым будет создаваться полный набор взаимодополняемых навыков, необходимых для выполнения стоящей перед командой задачи.

Общая задача и поставленные цели неразрывны. Мы не встречали без них ни одной настоящей команды. Краткосрочные цели всегда должны быть непосредственно связаны с главной задачей; в ином случае члены команды придут в замешательство, разъединятся и съедут к посредственным результатам.

1. Общая значимая задача определяет характер и мотивацию команды. Работая над формированием значимой задачи, команды определяют направление деятельности, движущие силы и развивают чувство взаимной приверженности. При этом первоначальное направление может быть задано команде извне. Распространенное утверждение, что команда «признает» задачу своей, только если руководство будет полностью держаться в стороне, больше мешает, чем помогает потенциальным командам. На деле же лишь в исключительных случаях (например, если речь идет о предпринимателях) команда самостоятельно определяет для себя задачу.

Большинство команд формулирует свою задачу в ответ на требование или идею, исходящие от руководства. Например, команда ученых в Xerox разработала концепцию персонального компьютера после того, как президент компании призвал создать новую «архитектуру информационной системы». Команда Rockingham Dri-Lock корпорации Sealed Air сформулировала свою задачу, получив распоряжение от руководства ликвидировать убытки и сократить время простоев. Команда Deal-to-Steel в корпорации Enron поставила перед собой цель – значительно улучшить процедуру заключения сделок на строительство трубопроводов в ответ на выраженное топ-менеджментом недовольство по поводу бюрократических барьеров.

Указания со стороны руководства помогают командам приступить к работе в рамках предъявляемых компанией требований к реализации проектов. Боб Уотерман и Том Питерс называют это «пространством для решений»; т. е. границы и сферы полномочий определяются достаточно четко, чтобы задать направление, но и достаточно гибко, чтобы разрешать модификации, необходимые для развития взаимной приверженности. На рис. 3.1 представлен один из лучших планов командных действий. Он был разработан в Procter & Gamble в период впечатляющих преобразований, направленных на повышение эффективности компании, с 1985 по 1991 г. План четко очерчивает права, цели и сферу полномочий команд, но оставляет для них широкое пространство, чтобы они могли самостоятельно определить конечные результаты, сроки и подход к делу.