Командный подход. Создание высокоэффективной организации - читать онлайн книгу. Автор: Джон Катценбах, Дуглас К. Смит cтр.№ 20

В основе нашего определения лежит фундаментальное предположение о сложной связи между командами и эффективностью. Мы считаем, что настоящая, преданная своему делу команда является наиболее производительной рабочей единицей, имеющейся в распоряжении менеджмента, – при условии, что перед командой поставлены конкретные цели, за достижение которых она несет коллективную ответственность, и при условии, что этика эффективности организации требует достижения этих целей.

Но между тем большинство потенциальных команд и организаций, где они работают, уделяют слишком мало внимания корпоративным стандартам эффективности или задачам и целям конкретных команд. В результате многие команды далеко не полностью раскрывают свой потенциал. Внутри же команды нет ничего важнее приверженности каждого ее члена общей миссии и набора соответствующих целей, за достижение которых команда несет коллективную ответственность. Каждый сотрудник должен осознавать, что миссия команды важна для успеха всей организации, и коллективно члены команды должны честно оценивать индивидуальный вклад каждого в выполнение ее задачи. Здесь не только каждый тянет свой воз, но и все вместе тянут один и тот же воз. Без внутренней командной дисциплины воз с места не сдвинуть.

Внутри организации самым важным фактором, обусловливающим появление эффективных команд, служит наличие четких и последовательных стандартов эффективности, или этики эффективности. Организации, где существуют значимые, высокие стандарты, поощряют и поддерживают эффективные команды, помогая им поставить собственные цели и понять, как достижение этих целей будет способствовать успеху всей организации. Корпоративные стандарты эффективности задают общее направление и придают смысл командным действиям.

Чрезвычайно важная связь между эффективностью и командами – не плод наших измышлений. Скорее это самая ценная истина, которую мы извлекли из встреч с командами и некомандными образованиями. Мы прочитали десятки замечательных статей и книг, чтобы узнать мнения экспертов. Они оказались очень полезными, и мы включили ряд этих трудов в библиографический список в конце книги. Но только непосредственно в разговорах с людьми, работавшими в настоящих или же, наоборот, несостоявшихся командах, мы сумели определить, чем же отличается команда от простой группы людей, выполняющих общую работу:

Мы будем выделять это определение на протяжении всей книги, потому что потенциальные команды легко могут упустить его из виду. На самом деле мы считаем его не столько определением, сколько ключевым подходом, применение которого позволяет создать настоящую команду и обеспечить ее эффективность.

Практически все команды, с которыми мы встречались, о которых слышали и читали, насчитывали немного людей – от двух до 25 человек. Большинство из них, как, например, Burlington Northern Intermodal Team, состояли менее чем из 10 членов. Поэтому мы включили в наше определение команды условие ее малой численности.

Мы признаем, что численность команд может отличаться в зависимости от масштаба задачи, конкретных целей, подхода к делу, взаимодополняемых навыков и сферы взаимной ответственности. Эти пять элементов команды абсолютно необходимы. «Малая численность» – скорее практическая рекомендация. Значительные по величине группы, скажем, из 50 человек и больше, теоретически могут стать командой. Но, как правило, они склонны разбиваться на подкоманды, а не функционировать как единое целое.

Почему? Потому что внутри большой группы трудно наладить конструктивное взаимодействие, не говоря уже о достижении согласия по конкретным вопросам. 10 человек гораздо вероятнее, чем 50, сумеют успешно преодолеть индивидуальные, функциональные и иерархические границы для выполнения общей задачи и будут совместно нести ответственность за результаты.

Большие группы сталкиваются с чисто логистическими проблемами, поскольку им сложнее найти достаточно просторное помещение и время для встреч. На них воздействуют и сильные негативные факторы, такие как стадное поведение, не позволяющие наладить интенсивный обмен мнениями, необходимый для построения команды. В результате большие группы обычно выполняют расплывчатые задачи (их, как правило, ставит официальное руководство), а вместо конкретного подхода к делу опираются на ценности командной работы. Постепенно эти ценности отходят на задний план, и группы возвращаются к формальным иерархии, структуре, политике и процедурам.

Но и малые группы не становятся командами, если опираются на одни только ценности командной работы. Послушайте Сэнди Харлап, учительницу Dutchess Day School в Милбруке, штат Нью-Йорк. Вместе со всеми преподавателями и сотрудниками Сэнди прошла командный тренинг в надежде повысить свою эффективность как учителя и наставника детей. В течение нескольких месяцев после тренинга преподаватели и другие сотрудники школы применяли на практике принципы командной работы, что положительно сказалось на обстановке в школе.

Но когда Сэнди спросили, стали ли они командой, она ответила: «Нет. Мы просто стали немного лучше относиться друг к другу. Время от времени встречаемся, потому что команда должна встречаться. Но на самом деле мы не знаем, зачем это делаем, потому что обычно все сводится к общим разговорам на тему "надо бы улучшить". Я заметила, что в последнее время наши встречи превратились в обязанность – потому что считаем, что так нужно, а не потому, что хотим этого».

Когда встречи становятся обязанностью, это верный признак того, что большинство людей в группе не понимают, зачем они собираются вместе, и считают это пустой тратой времени. Большие группы обычно достигают этого переломного момента намного быстрее, чем малые.

Таким образом, группам численностью более 20–25 человек труднее стать настоящей командой. Но, как показывает история Burlington Northern, многочисленная группа может функционировать в качестве расширенной команды, чья эффективность стимулируется благодаря воздействию настоящей команды, находящейся внутри расширенной команды. Самые сильные расширенные команды возникают тогда, когда ими управляют настоящие команды, как это было в Burlington Northern Intermodal. Но и другие команды могут производить подобный эффект. В следующей главе мы, в частности, расскажем историю команды под названием ELITE, которая увлекла своим примером многих коллег, объединившихся в расширенные команды, что значительно повысило эффективность всей организации.

Однако между расширенными и настоящими командами существуют явные различия, обусловленные ограничениями концепции команды. Расширенные команды (при всех своих плюсах) не являются настоящими командами. По всем вышеупомянутым причинам большие группы людей обычно не могут четко определить общую задачу, конкретные цели, подход к делу и развить чувство взаимной ответственности, характерные для настоящих команд. А когда они пытаются это сделать, их усилия обычно заканчиваются поверхностными «миссиями» и благими намерениями. В результате, как это ни странно, распространение преимуществ команды на большую группу лучше всего достигается через постановку значимых целей перед отдельными подгруппами и помощь этим подгруппам в развитии качеств настоящей команды. Одна настоящая команда внутри большой группы будет гораздо сильнее влиять на общую эффективность, чем бесчисленные заявления о миссии и командной работе.