The Manager. Как думают футбольные лидеры - читать онлайн книгу. Автор: Майк Карсон cтр.№ 62

Трудность: как построить самолет в воздухе

Представьте себе строительство самолета в воздухе. Надо ежеминутно поддерживать самолет в воздухе, одновременно решая проблемы навигации, коммуникации, технологий, машиностроения, безопасности и комфорта пассажиров, и параллельно работать над дизайном, поиском производителей компонентов, сборкой, тестированием. И при этом нельзя забывать о необходимости регулярного отдыха.

Казалось бы, это абсолютно невозможно. Однако, когда нового менеджера просят взяться за команду, находящуюся в кризисной ситуации, терпящую неудачи или работающую из рук вон плохо, ему, по сути, поручают построить самолет в воздухе.

Тренировки должны проходить непрерывно, из недели в неделю, необходимо также постоянное обучение, анализ, отбор и при всем этом надо сохранять всеобщее вдохновение. В процесс вмешивается множество заинтересованных сторон – владельцы, фанаты, пресса. Также надо продолжать играть матчи, со всей необходимой подготовкой, формальностями и последствиями.

В то же самое время нельзя забывать про основную работу по преобразованию клуба: установить и закрепить новые взгляды, завоевать доверие игроков и заинтересованных сторон, изменить структуру команды, работать над волнением, возмущением, сомнениями и вообще следить за тем, чтобы все двигалось к общей поставленной цели.

Правильная реакция на кризис, как и на любые перемены, состоит в необходимости найти баланс между безотлагательными нуждами команды (надо удержать самолет в воздухе) и долгосрочными потребностями для будущего успеха (надо построить самолет, который будет летать еще долгие годы).

Ответ: вывод из кризиса

«Рейнджерс» – гордый клуб с несомненно великой историей. Летом 1986 года Грэм Сунесс занял должность его менеджера и привел с собой опытного ассистента Уолтера Смита. Сунесс приехал в клуб, находившийся в очень плохом состоянии, который не выигрывал серьезных трофеев вот уже семь лет, был вынужден лишь плестись за своими злейшими соперниками, за «Селтиком». Как и многие лидеры, оказавшиеся в подобной ситуации, Сунесс столкнулся с большим количеством трудностей. Смит хорошо их помнит: «Когда мы туда приехали, в них никто не вкладывался – так часто бывает как в футбольных командах, так и в фирмах. Мы увидели, что уровень игроков был гораздо ниже, чем на протяжении многих-многих лет. После катастрофы на стадионе «Айброкс» 1971 года ^[26] большая часть средств уходила на то, чтобы создать обоснованную уверенность в том, что у них один из лучших и безопаснейших стадионов Британии. Так что команда не сильно напрягалась в смысле игры. Перед руководящим штабом была поставлена задача быстро прийти, внести изменения и постараться сделать команду успешной. На первых порах нам надо было привести несколько новых игроков, избавить людей от старого пораженческого мышления, внедрить основы нового управления – и надеяться на то, что результаты незамедлительно появятся. Так и произошло». В этом первом этапе Смит, будучи ассистентом, наблюдал, как Сунесс применяет два первых правила действий во времена перемен: получи первые результаты и начни менять менталитет. Это был опыт, который сослужит ему отличную службу, когда он сам станет менеджером.

Получение первых результатов

Сэм Эллардайс прибыл в «Болтон» в 1999 году. Он вспоминает, что на ранних этапах многие игроки просто не хотели там оставаться: «Они считали, что для их карьеры было бы лучше, если бы они ушли куда-нибудь и зарабатывали побольше. Все знали, что «Болтон» находится в затруднительном финансовом положении, поэтому им всем хотелось уйти». Эти скрытые настроения очень опасны, но это довольно-таки обычное дело для команды в кризисном состоянии. Как правило, открыто это не выражается, большая часть недовольства всплывает лишь тогда, когда за дело принимается агент игрока.

В такой обстановке Эллардайс сделал два важных шага. Во-первых, он оставил в тренерском штабе ассистента, Фила Брауна, который хорошо знал игроков и мог быстро оценить, старается игрок или нет. Во-вторых, он добился ряда положительных результатов на поле: «Хорошие результаты сильно усложняют жизнь тем, кто хочет уйти. Если хорошие результаты продолжаются, то игрокам в клубе снова начнет нравиться, они непременно начнут думать: «А тут не так уж плохо» – и команда быстро пойдет вверх. Так разрывается круг негатива».

Мартин О’Нил – мастер быстрого воздействия. Заняв пост менеджера в «Сандерленд» в декабре 2011 года, он поднял команду с семнадцатого на десятое место в английской премьер-лиге, выиграв четыре из первых шести игр и нанеся второе поражение в сезоне потенциальным чемпионам «Манчестер Сити». Это оказало значительное влияние на команду, которая до его прихода набирала лишь пять очков. В чем секрет? «Я стараюсь и готовлюсь так усердно, как только могу, в течение нескольких дней до приезда учу как можно больше – в этом нет ничего исключительного. Потом что-то происходит в менталитете игроков. Мы знаем, что все сводится к эффективности и результату на выходных. Поэтому мы полностью сосредотачиваемся на том, чтобы получить какой-нибудь результат, потому что только это придаст игрокам уверенности продолжать. Можно вечно с ними разговаривать о переменах, которые ты можешь сделать в футбольном клубе, это все отлично – но это все потом. А сейчас игрокам нужен незамедлительный результат, и лучше всего получить его на поле. В нашем первом матче против «Блэкберн Роверс» мы очень хорошо играли, и нам повезло. Мы дважды забили ближе к концу и получили три очень ценных очка. Это придало парням уверенность на время всего рождественского периода. И в то же время мы получали травму за травмой. К тому времени, как мы на Новый год играли с «Манчестер Сити», наши полузащитники играли на позициях защитников, центрфорварды были вынуждены отойти и играть на середине поля… Однако в целом мы подняли командный дух, и игроки, помогая друг другу, выиграли матч на последних минутах. Это поразительно, потому что пару дней спустя мы поехали в Уиган и победили там. Можно долго спорить, победили ли бы мы в Уигане, если бы не выиграли у «Манчестер Сити», но, как мне однажды сказал великий Джонни Джайлз: «Если», «но», «может быть» – если убрать это все из уравнения, то сможешь мыслить чуть яснее».

О’Нил принес с собой перемены и энергию, которые оказывают практический позитивный эффект. Он приветствует возможность поработать с низкой уверенностью, и кажется, что он приносит первые результаты исключительно из-за силы характера. Как только они взялись за дело, «Сандерленд» начал обретать форму, уверенность игроков начала расти с каждой неделей, убедительно доказывая ценность быстрых результатов.

Изменение менталитета

Как и многие другие лидеры, осуществляющие серьезные перемены, футбольные менеджеры понимают важность коррекции поведения своих людей. Приехав в «Рейнджерс», Грэм Сунесс и Уолтер Смит обнаружили, что именно требовало первоочередного внимания. Когда игроки начинают верить в то, что они не лучшие (или худшие), то они начинают вести себя негативно, разрушительно – как на поле, так и за его пределами. Они могут жаловаться, осуждать, злиться, спорить, расстраиваться, совершать необязательные ошибки. Это поведение причиняет вред любой команде, особенно выдающейся, которая жаждет быстрого улучшения ситуации. Четвертое из основных правил Жерара Улье – быть победителем. Смит, Манчини и другие признанные лидеры говорят о менталитете победителя и изменении мышления. Что это означает на самом деле?