В здоровом бизнесе — здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам - читать онлайн книгу. Автор: Рич Карлгаард cтр.№ 17

Страница

Разрешите мне рассказать случай из собственной жизни. Мне было около 25 лет. Я уже окончил колледж и приехал в родной город в Северной Дакоте, чтобы навестить родителей и школьных друзей. Было так приятно снова оказаться дома, увидеть людей, с которыми рос. Кроме того, я испытывал чувство облегчения: какое это счастье хотя бы на несколько дней оказаться вдали от Калифорнии и забыть о постоянном грызущем беспокойстве, отравляющем жизнь. У меня тогда не было постоянной работы. Время от времени я внештатно писал рекламные объявления, но когда деньги заканчивались, мог взяться практически за любую подработку, лишь бы платили: печатал тексты, был охранником в транспортной компании, мыл посуду в кафетерии одной компании.

Но, по крайней мере, я не торговал страховыми полисами. Так низко я просто не мог пасть.

До сих пор перед глазами стоит следующая сцена: я стою в игровой зоне на баскетбольном матче с несколькими старыми школьными друзьями. Мы шутим, смеемся и пересказываем свои старые похождения, приукрашивая их новыми деталями. В сотне метров от нас стоит Энди Андерсон, который в школьные годы был членом нашей дружной компании. Но теперь Андерсон выглядит другим человеком: он свежевыбрит, отлично подстрижен, одет в хороший костюм. Энди подходит к нашей компании с дружелюбной улыбкой.

«Ой-ой-ой! – восклицает Стро, один из моих друзей. – Вы только посмотрите! Кажется, к нам идет Энди Андерсон, чтобы продать нам страховку!»

Боже, какое унижение, какой позор – в тебе распознали страхового агента еще до того, как ты успел сказать «Привет!». Тогда тут же на месте я решил, что страховой агент – самая постыдная работа. Пусть мне придется опуститься до уровня охранника или мойщика посуды, но, по крайней мере, я не буду занудой Энди, пристающим к своим школьным друзьям с предложением застраховать жизнь.

Прошло много лет, и я уже чувствую себя в корпоративной жизни весьма комфортно. Ношу тщательно отглаженные брюки (по крайней мере, на людях) и стараюсь приветствовать своих коллег и клиентов искренне и дружелюбно. Но, боже, я до сих пор не могу себе представить, каково это – продавать страховки. Каким человеком надо быть, чтобы каждый день выслушивать отказы? Чтобы строить жизнь и карьеру в зависимости от комиссионных за проданный продукт, о котором большинство людей предпочли бы не думать?

Как-то я задал этот вопрос весьма успешному управляющему партнеру из страховой компании Northwestern Mutual. Мы наслаждались прекрасным обедом в ресторане Capital Grille в Милуоки. «На что это похоже – продавать страховки? – спросил я. – Как вы преодолеваете разочарование от отказов? Можно ли заранее предсказать, добьется успеха новый сотрудник или не справится с работой?»

Скотт Теодор ответил не задумываясь. (Теодор, управляющий партнер Northwestern Mutual родом из Денвера, создал собственный бизнес в рамках компании, сумел развить его, и в то время на него работали 120 финансовых консультантов и 32 сотрудника.) «Я и не собирался работать страховщиком со своей специальностью инженера-нефтяника и магистерской степенью по геологии. В 1987 году переехал в Колорадо, чтобы быть ближе к нефтяным разработкам. Пару лет спустя компанию, где я работал, продали. Это была нефтегазовая корпорация национального масштаба, и девять тысяч сотрудников потеряли работу. А я только что женился, купил дом. Решился позвонить представителю Northwestern Mutual и сообщил, что, по всей видимости, потеряю работу. Он дал мои координаты специалисту по подбору персонала, и вдвоем они втравили меня в это дело». Теодор засмеялся.

«Если вы не хотели заниматься продажей страховых полисов, то почему делаете это?» – спросил я. «Оказалось, что из пяти моих лучших друзей четверо уже были клиентами Northwestern Mutual, – ответил Теодор. – Они с большим уважением отзывались о компании, почти как о национальном достоянии. Сначала это показалось мне странным, в конце концов, речь шла всего лишь о страховой компании. Но когда я встретился с управляющим партнером, он нарисовал мне убедительную картину вероятного будущего».

Я подумал, что картина прекрасного будущего – конечно, хорошо. Но дело сводится к этим ужасным «холодным звонкам» (звонкам вслепую незнакомым людям). Ранее, в тот же день, Тодд Шун, исполнительный вице-президент по сети агентств Northwestern Mutual (то есть практически евангелист компании), курирующий национальный штат сотрудников, стоял перед полным залом в центре Харриса Брэдли и напоминал страховым агентам о простой математике, отделяющей в Northwestern Mutual успех от провала. Шун назвал ее правилом «10–3–1»: сделайте 10 звонков, чтобы договориться о трех встречах. В среднем трех встреч достаточно, чтобы получить одного клиента.

Шун убеждал довериться правилу: «Сделайте эти десять звонков!»

За обедом Скотт Теодор рассказал немного больше о формуле Шуна: «Каждый новичок получает наставника, который работает с ним постоянно. Три раза в неделю они встречаются на десять минут, чтобы опытный работник мог спросить: „Что ты сделал вчера и что наметил на сегодня?“ Кроме того, проработав в этом бизнесе месяц, вы встречаетесь с семью-восемью своими коллегами с таким же стажем. Каждый месяц вы обсуждаете свои действия, достигнутые результаты и цели. Сколько сделано звонков? Сколько назначено встреч? Сколько страховок продано потенциальным клиентам? У нас существует система оценки деятельности агентов, которая сразу выявляет все недостатки работы. Скажем, если после множества звонков удалось назначить слишком мало встреч, то мы делаем вывод: вы недостаточно овладели процессом продаж. Следует поработать над вашей манерой телефонного разговора или умением убеждать. Все это становится понятно еще до момента встречи с клиентом».

При таких требованиях принять на работу нового представителя Northwestern Mutual очень трудно. Некоторые из многообещающих кандидатов (по крайней мере, если судить по резюме) отсеиваются на этом этапе, поскольку не хотят или не могут делать «холодные звонки». «Чтобы преуспеть в нашем деле, требуется незаурядная выдержка, – говорит Теодор. – Выдержка и доверие. Собеседники должны доверять друг другу». Вслед за Теодором примерно то же повторяет вице-президент компании по маркетингу Конрад Йорк: «Это простой, но трудный бизнес. Доверие придает вам убедительности. Убедительность порождает готовность к сделке».

По словам одного топ-менеджера, Northwestern Mutual тратит в среднем 20 тысяч долларов на поиск и обучение одного страхового агента. Но четверо из пяти новичков так и не задерживаются в компании; иными словами, они не могут соответствовать требованиям и культуре компании. Большинство неудачников выявляются в первые три месяца. Таким образом, в каждого новичка, продержавшегося больше трех месяцев и готового работать в компании более или менее длительный срок, вкладывают 100 тысяч долларов. Кроме того, большинству агентов требуется от нескольких месяцев до нескольких лет, чтобы добиться стабильного и приличного дохода. Как только доход достигает некоего уровня, агенту следует удержаться от искушения тратить слишком много. Успешные страховщики вроде Скотта Теодора инвестируют значительную часть своих средств в строительство офиса, наем ассистентов, отвечающих на звонки потенциальных клиентов, и дополнительных страховых агентов, чтобы еще больше повысить прибыль. Цель – построить бизнес в бизнесе.

Страница