Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества - читать онлайн книгу. Автор: Масааки Имаи cтр.№ 85

Toyota использует метод планирования, который называется подготовка производства. Тихиро Накао, ученик Тайити Óно, познакомил с ним западные компании. Он назвал его 3P, или процесс подготовки производства. 3P упорядочивает действия групп, которые занимаются реализацией сложного проекта. С помощью 3P Toyota сократила время разработки новых моделей с пяти до двух лет. Этот метод помогает ей реагировать на изменение конъюнктуры рынка гораздо быстрее автопроизводителей Северной Америки.

Метод 3P отличается от бережливого производства, поскольку предполагает работу с потоком идей, а не с потоком материалов, и все же эти подходы имеют много общего. Если гемба – это заводской цех, принципы бережливого производства требуют, чтобы операторы, выполняющие взаимосвязанные операции, работали бок о бок – таким образом каждый видит свой вклад в поток создания ценности. Если гемба – это чертежная доска или стол плановика, 3P требует разместить людей таким образом, чтобы они могли свободно обмениваться идеями и развиваться, учась друг у друга.

Важная часть 3P – межфункциональные команды, которые выдвигают самые разные идеи – от простейших решений до радикальных преобразований. В таких командах поощряются нешаблонное мышление и новаторство. Решая конкретную проблему, члены команды быстро создают недорогие прототипы, из которых с помощью тестирования выбирается лучший.

Опыт Group Health, некоммерческой медицинской организации, расположенной в Сиэтле, штат Вашингтон, показывает, что в здравоохранении 3P может применяться столь же успешно, как и при разработке машин. Эта организация обслуживает 660 000 жителей штатов Вашингтон и Айдахо с помощью собственных клиник и клиник ассоциированной сети. Две стопроцентные дочерние структуры предлагают различные программы медицинского страхования мелким и крупным работодателям. Group Health – одна из немногих в США медицинских организаций, которыми управляют потребители, поэтому здесь оказание медицинских услуг ориентировано на пациента. При этом организация неукоснительно соблюдает принципы бережливого производства.

Group Health начала применять 3P в 2008 году, чтобы усовершенствовать процесс разработки программ страхования. Разработка продуктов здравоохранения требует сбалансированных решений, поскольку пациенты имеют разные потребности, рынок меняется, а структура затрат сложна. Все это превращает разработку страховых продуктов в стрельбу по движущейся мишени. Провайдеры медицинских услуг в США, подконтрольные властям штатов, после подписания закона о реформе здравоохранения (Affordable Care Act) все чаще подвергаются федеральным проверкам. Это означает, что ошибки недопустимы и программы страхования должны быть продуманы до мелочей.

«Мы любим говорить, что создать продукт Group Health труднее, чем выпустить новую модель автомобиля, – говорит Мелинда Хьюз, исполнительный директор Group Health по управлению продуктом. – В некоторых аспектах это более сложная работа».

Раньше Group Health действовала теми же методами, что и многие другие провайдеры медицинских услуг. Разработка разбивается на отдельные этапы, и продукт поочередно передается из одной рабочей группы в другую. При таком подходе после завершения работы нередко обнаруживаются пробелы и неточности и продукт приходится возвращать на доработку. Это приводит к задержкам и препятствует инновациям.

3P – это передовой метод, который требует хорошо знать принципы и инструменты бережливого производства и представлять, как они работают в организации. Без такой подготовки участникам трудно представить уровень мировых стандартов, к которому нужно стремиться. Group Health начала применять 3P, имея за плечами семилетний опыт освоения бережливого производства. Методы бережливого производства были основой системы всеобщего управления, которую использовало высшее руководство. Цель проекта была сформулирована в уставе:

Этот краткий, но емкий документ отражал ожидаемые результаты, измеряемые показатели, критерии оценки, направления согласования стратегий, сроки и функции членов команды.

Работа по методу 3P идет по схеме «7–3–1». На первом этапе разрабатываются семь предварительных версий продукта. На втором из них отбираются две или три. На конечном этапе оставшиеся варианты тщательно проверяются – процесс тестирования включает изучение конъюнктуры рынка и отзывов потребителей, а также оценку осуществимости.

В состав группы улучшения продуктов Group Health вошли более 30 человек, в том числе медсестры, врачи, исполнительные вице-президенты, специалисты по сбыту и маркетингу, юрист и представители службы персонала. Первые два этапа работ продолжались с декабря 2009 года до февраля 2010-го. Члены команды провели шесть собраний общей продолжительностью 24 часа и потратили 8 часов на подготовительную работу.

Разработать семь предварительных вариантов – непростая задача, которая заставляет членов команды выйти за пределы зоны комфорта. Идеи нельзя брать с потолка – предложения участников проекта должны удовлетворять жестким критериям. В Group Health предложенный продукт должен:

• удовлетворять потребности средних и крупных корпоративных клиентов;

• опираться на практику работы группы;

• переосмысливать организацию медицинского страхования / систему оказания медицинских услуг;

• укреплять здоровье наемных работников клиента и членов Group Health;

• иметь доступную цену и быть дешевле аналогичных программ медицинского страхования;

• разрабатываться в срок (касается программ для средних и крупных клиентов, которые предстоит возобновить в 2011 году);

• не включать лишних административных расходов;

• соответствовать действующим нормативно-правовым актам;

• быть рентабельным.

Такой подход стимулирует новаторское мышление и принятие рискованных решений, не позволяя группе идти проторенным путем. Многие компании любят порассказать про свой инновационный потенциал, но далеко не все способны добиться успеха там, где идеи каждого проходят «проверку боем».

В Group Health этот процесс оказал живительное влияние на участников проекта, которые редко общались со своими коллегами из других подразделений. «Самую большую пользу принес простейший шаг, – говорит Крис Шрандт из Kaizen Institute, который вел первые сессии. – Нужно было просто собрать всех вместе, чтобы люди сели рядом и начали делиться своими идеями».

Кроме того, участников воодушевляла возможность заняться преобразованием компании. «Люди горели желанием помогать, – рассказывает Хьюз. – Раньше они просто разрабатывали программы, оказывали медицинскую помощь или устраняли возникающие проблемы. И у многих были отличные идеи».