Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества - читать онлайн книгу. Автор: Масааки Имаи cтр.№ 83

Визуальный менеджмент позволил взять под контроль весьма стремительный процесс, большая часть которого – от заявки на создание прототипа до его изготовления – занимает два-три дня. Менеджеры по продукту больше не нервничали в ожидании прототипа, гадая, будет ли он готов вовремя и успеют ли они на последний рейс, чтобы встретиться с дизайнером в назначенный срок.

Опыт применения кайдзен в Rossimoda показывает, как велики возможности межфункциональных команд. Если информация, которая предназначена потребителю, поступает от 10 разных групп в гемба, процесс становится чрезвычайно сложным. Если эти 10 групп работают как одна команда, тот же самый процесс делается предельно простым.

Установив базовые правила и сформировав команду, которая в экстренных случаях могла рассчитывать на подкрепление, работники навели порядок в гемба. Рабочая среда, которую они создали, помогает соблюдать сроки, способствует конструктивному общению и стимулирует творческий подход к делу. Невозможно творить по приказу, но кайдзен помогает людям устранить отвлекающие факторы и заниматься тем, что они умеют: шить лучшую в мире обувь.

Компанию Finsa создал в 1931 году Мануэль Гарсиа Камбон. Поначалу это была небольшая лесопилка в испанской деревне Сантьяго. В 1965 году Finsa начала производить древесностружечные плиты на фабрике Cesures, которая была полностью модернизирована. С годами компания купила еще несколько фабрик, на каждой из которых работало по 100–200 человек. Основные производственные мощности были сосредоточены в Галисии. На этом этапе отлично работала модель, при которой владелец служит примером для руководства фабрик, а рядовые работники всей душой преданы своему делу. В то время Finsa была образцовым предприятием, на которое равнялись остальные.

В 1995–2005 годах Finsa быстро росла, реконструируя свои заводы и поглощая другие компании, которые в большинстве случаев были на грани разорения. В 1998 году в компании работало 1760 человек, однако не прошло и 10 лет, как их стало 3300, т. е. численность персонала выросла почти вдвое.

Это заставило менеджмент взглянуть на ситуацию по-новому. Если раньше владелец компании вдохновлял работников личным примером, на заводах, где 300 человек из 600 не проработали в компании и трех лет, это стало невозможным. И все же было понятно, что секретом успеха компании было именно талантливое руководство и его ноу-хау.

Исходя из этих соображений наша команда из Kaizen Institute решила, что философию компании нужно изложить на бумаге, потому что теперь людям было недостаточно просто услышать о ней. Этим занялись представители третьего поколения владельцев компании – с помощью родителей они составили список ценностей Finsa. Эти ценности опирались на два принципа – взаимное уважение и эффективные усилия. Лучший способ воплотить данную философию в жизнь применительно к операционной модели – это непрерывное совершенствование. Поэтому в 2007 году компания отправила трех представителей высшего руководства в Японию, чтобы они посмотрели, как работают в Toyota, и в дальнейшем использовали эту модель в Finsa.

Вскоре после этого решения наступил 2008 год, а вместе с ним жесточайший финансово-экономический кризис, который заставил персонал учитывать реалии новой эры. Генеральный директор Finsa Карбальо, обращаясь к работникам компании, сказал: «Если методы и формы работы, которые привели нас к этому, не изменятся, компания не продержится и 25 лет. Мы должны изменить свой подход к работе».

К освоению непрерывного совершенствования Finsa подталкивали два фактора: 1) желание третьего поколения владельцев возродить и обновить принципы, которые стали фундаментом модели управления Finsa (сокращенно MGF – Modelo de Gestão Finsa), и 2) кризис, из-за которого спрос на внутреннем рынке упал на 40 %. Все это вместе сделало компанию открытой к новому и помогло ей взяться за преобразования во имя выживания.

Продукция Finsa была достаточно разнообразной. Она производила древесностружечные и древесноволокнистые плиты, которые покрывались меламиновой пленкой или натуральным шпоном. Кроме того, компания изготавливала мебель для кухонь, ванных и офисов, а также деревянную тару и другие изделия из отходов лесопильного производства.

В январе 2008 года с помощью Kaizen Institute компания развернула первый проект в подразделении, которое поддерживало тесную связь с конечным потребителем. Это был продавец мебели и комплектующих, который поставлял товар в сорок с лишним магазинов Пиренейского полуострова. Он обеспечивал 50 % оборота компании и ежедневно давал знать, какие изделия Finsa куплены за истекшие сутки.

Такой выбор и дальнейшее управление проектом определили многие решения, принятые в дальнейшем. Первым делом команда решила, что любые меры должны приниматься после пилотного исследования, которое начинается с видения клиента, в данном случае внешнего.

В компании считали, что, хотя на складах обычно есть запас продукции на три-четыре недели, 12–15 дней – слишком большой срок для выполнения заказа. Была поставлена задача – дважды в неделю отправлять в 40 магазинов товары, которые были раскуплены за это время, и добиться того, чтобы запас готовой продукции на фабрике не превышал объем производства за полтора дня.

Это заставило Finsa предпринять второй важный шаг: внедрить систему вытягивания. Компания должна была определить, что ей производить и в каком темпе. Для этого все участники цепочки поставок должны были вытягивать продукцию у предшествующих процессов, и этот принцип начал действовать внутри компании.

Это заставило изменить расположение оборудования и подход к планированию производства. Такие понятия, как супермаркеты, канбан и мýда, радикально изменили парадигму производства.

Станки, предназначенные для производства крупных партий продукции (3000–5000 шт.), нужно было приспособить для изготовления небольших объемов (180–200 шт.) без потери общей эффективности оборудования (OEE). Для этого требовались такие инструменты, как стандартизированная работа и быстрая переналадка (SMED), – они ускоряли переход с одного вида изделий на другой и уменьшали число дефектных деталей.

Новая парадигма повышала гибкость производства, сокращая промежуточные запасы и время выполнения заказа. Первый этап вызвал замешательство среди рабочих. Хотя людям разъяснили смысл проекта и обучили их базовым инструментам, лавина изменений в цехах, где стояло оборудование, сбивала их с толку. «Когда и чем это кончится?» – недоумевали они.

Восприятие происходящего изменилось, когда на фабрике заработала новая линия по производству кухонных модулей. Рабочие принимали активное участие в обсуждении замысла и выборе оборудования (на рынке было представлено шесть видов поточных линий). Они изготавливали модели из дерева, тестировали их и выбирали варианты, которые монтировались с помощью групп техобслуживания соответствующих участков. После пилотного исследования и окончательной отладки внешний поставщик утвердил чертежи финальной версии, подготовленные рабочей группой.