Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна - читать онлайн книгу. Автор: Сонг Джеён, Ли Кёнмук cтр.№ 77

Однако назначение на руководящие должности большого количества выдающихся иностранных специалистов может ослабить сильные стороны Samsung: скорость, производительность и организационную сплоченность. Решить эту проблему можно, если поддерживать местные перспективные кадры – отправлять их в корейский головной офис и помогать налаживать контакты с руководителями. Компания должна помогать талантливым иностранным специалистам развивать ощущение идентичности и чувство принадлежности к Samsung – например, отправляя их на краткосрочное интенсивное обучение в Центр развития человеческих ресурсов.

Создание открытой культуры, признающей многообразие

Важно не только найти и принять на работу талантливых людей, но и сформировать культуру, которая позволит им проявить свою квалификацию. В силу традиционной для Samsung зависимости от внутреннего найма в компании сложилась корпоративная культура, не терпящая разнообразия. Но «закрытая» культура может только навредить творческим инновациям – привлекаемым извне одаренным специалистам будет сложно взаимодействовать с другими сотрудниками. Речь о том, что работники «класса люкс», чья зарплата иногда выше, чем у генеральных директоров, по-прежнему часто уходят из компании. Они не знакомы с культурой Samsung, при этом не получают достаточной поддержки со стороны коллег и не имеют возможностей показать, на что способны. Не упустить и в полной мере использовать талантливых иностранцев помогли бы открытость головного офиса Samsung и сотрудников-корейцев, равно как и применение общемировых способов мышления, методов управления, практик, управленческих систем и ценностей.

Открытая культура помогает наладить тесное взаимодействие и превращает организацию в «плавильный котел», где сотрудники из разных стран и с различным опытом совместно могут делиться идеями и ноу-хау, комбинировать их в поисках творческих решений. Инновации зарождаются в тех организациях, где знания неоднородны и дополняют друг друга. Раньше в Samsung как раз предпочитали однородность и внутреннюю солидарность, а разнообразие не ценили. Несмотря на все усилия, компания по-прежнему отстает в этом отношении от европейских и американских фирм. Таким образом, для Samsung все большую важность приобретает создание культуры, которая уважает открытость и многообразие.

С недавних пор Samsung стала нанимать больше женщин, молодых людей и сотрудников научно-исследовательской сферы; доля сотрудников этих категорий продолжает расти. Тем не менее никуда не делись прежние обычаи, которые предписывают молодежи следовать традициям и навязывают исследовательскому персоналу строгие правила. Эти обычаи не устраивают тех, кто ценит индивидуальность и самостоятельность. Так что новых талантливых сотрудников будет сложно мотивировать на длительную работу даже при помощи схем стимулирования. Для них важен разумный баланс между трудовой деятельностью и другими занятиями. Поэтому Samsung следует разработать новую систему труда, при которой производительность не снизится по сравнению с текущей даже при обычном расписании сотрудников с восьмичасовым рабочим днем.

С другой стороны, повышение многообразия и открытости, несмотря на все их преимущества, может ослабить Samsung, и компания потеряет в скорости, эффективности и организационной сплоченности. Так что одновременно нужно прилагать усилия для укрепления командной работы и повышения лояльности.

Развитие творческой культуры

Внимание Ли Гонхи к творческому управлению побудило Samsung активно формировать творческую организационную культуру, но в целом творческий компонент пока не преобладает в культуре Samsung. Чтобы превратиться в творческую организацию, Samsung необходимо внедрить горизонтальный и децентрализованный менеджмент, повысить вознаграждения за стабильную производительность и развивать культуру, в рамках которой не стыдно смириться с неудачей. Хотя творческая организационная культура наиболее актуальна для новых и инновационных предприятий, воспринять ее в конечном итоге должна вся организация.

Для этого Samsung нужно, во-первых, отказаться от методов работы, уходящих корнями в аграрное прошлое страны, и пересмотреть свое отношение к усердию и тяжелому труду. Для некоторых управленцев и менеджеров Samsung в возрасте 40–50 лет работа и компания – превыше всего. Но конкурентоспособность в экономике, основанной на знаниях, в большей степени зависит от творчества, чем от упорства. Ли Гонхи подчеркивал, что наступает эра, когда один гений способен прокормить десятки тысяч человек.

Во-вторых, Samsung следует выйти за рамки иерархически организованного управления и заняться децентрализацией управления, чтобы делегировать больше полномочий и ответственности работникам низшего звена и побудить их к поиску полезных идей. Кроме того, при возникновении конфликтов между бизнес-единицами нужно активнее применять горизонтальные переговоры и взаимодействия, которые отражают интересы разных сторон, а не вертикальное управление. Горизонтальные решения помогают найти интегративные ^[237] творческие способы разрешения противоречий. Поэтому Samsung необходимо прилагать больше усилий, чтобы устанавливать между подразделениями доверительные и комфортные отношения. Они способствуют творческой атмосфере и располагают к совместному поиску решений.

В-третьих, Samsung необходимо увеличить долю вознаграждений за долговременные показатели работы. До половины годового оклада сотрудников Samsung Electronics формируется с учетом финансовых показателей, которые их структуры получили за предыдущий год. Такая система позволяет директорам подразделений направить возможности всей организации на достижение ежегодных финансовых целей. Однако это может привести к тому, что все усилия будут направлены на достижение краткосрочных результатов, а не на творческую работу, которая и обеспечивает долгосрочный доход. Невозможно побудить руководителей добиваться творческого управления, если Samsung продолжит стимулировать их бонусами за деятельность подразделений на трехлетнем отрезке. Компания должна сократить стимулы за краткосрочные результаты работы и, наоборот, нарастить стимулы за долгосрочные показатели. Убедительной альтернативой могли бы стать опционы на акции (stock options) ^[238] для руководителей и долгосрочная программа поощрения для рядовых сотрудников.

В-четвертых, Samsung нужна культура приятия неудачи. Творческие инновации и новые бизнесы по определению связаны с высоким риском провала. Если Samsung намерена стать инновационной организацией, которая ищет новые возможности роста, она должна развивать культуру признания поражений. В прошлом компании недоставало способности «извлекать уроки из фиаско». Но именно благодаря этому возрастает значение творческих инноваций. Если на людей будут налагать суровые взыскания за провалы, то многие не потерпят давления – и ценные знания, которые можно почерпнуть из ошибок, будут утрачены. В этом главное препятствие для творческих инноваций, которые часто становятся результатом многочисленных неудач.