Стратегии тоже нужна стратегия - читать онлайн книгу. Автор: Мартин Ривз, Кнут Хаанес, Джанмеджая Синха cтр.№ 32

Как только вы выявили возможность, необходимо разработать видение для ее реализации – сформулировать четкую и смелую картину того, что вы будете создавать. Это видение может предусматривать не только новый продукт или новую услугу, но также новую бизнес-модель. Создание принципиально новой бизнес-модели меняет многие элементы обслуживания клиентов и создания стоимости. Этот процесс можно описать как перераспределение всех активов и возможностей компании для реализации подрывного ценностного предложения. Поэтому создание совершенно новой бизнес-модели требует не постепенных изменений в услугах, продуктах или процессах, а квантового скачка (рисунок 4–2). Может потребоваться изменение модели продаж, или охвата цепочки создания стоимости вашей компании, или всей концепции продукта или услуги. В связи с этим новое видение коренным образом отличается от стандартных заявлений крупных компаний о будущем, которые обычно представляют собой расплывчатые подтверждения текущих бизнес-моделей.

Анна Войжитски очень четко определила возможность создания компании нового типа. «До нас еще никто этого не делал, – сказала она. – Мы стали говорить, что мы не медицинская компания – мы работаем за пределами существующего сектора». Благодаря такому видению она смогла оценить возможность объединения продукта, основанного на генетических исследованиях и анализе наследственности, с новой операционной моделью, которая использует преимущества больших данных, электронной коммерции и клиентоориентированности.

Рисунок 4–2. Концепция инновационной бизнес-модели

Источник: Женя Линдгардт, Мартин Ривз, Джордж Сток и Майк Димлер «Инновационная бизнес-модель: когда становится сложно», BCG Perspectives, декабрь 2009 года.

Визионерская стратегия предусматривает четкое определение цели и гибкость в выборе средств ее достижения, чтобы преодолеть возможные сложности. Поэтому ее можно сравнить с долгосрочным планом, который допускает гибкость в ходе его реализации. Поскольку вы по определению составляете карту неизвестной территории, то, несомненно, столкнетесь с непредвиденными препятствиями, из‑за которых вам придется корректировать курс. В связи с этим, в отличие от классической стратегии, для обоснования визионерской стратегии невозможно подготовить тщательно проработанную документацию с подробным описанием основных этапов финансовой и операционной деятельности, даже если некоторые инвесторы хотели бы ее получить. Напротив, при визионерской стратегии определяются общие ориентиры, которые позволят придерживаться выбранного курса и быстро двигаться в направлении выбранной цели.

Войжитски рассказала нам: «Я всегда мечтала полностью изменить принцип предоставления медицинских услуг людям. При этом я никогда не стремилась строго придерживаться определенного курса для ее достижения». И хотя она считает, что компании «необходим план для реализации видения», тот план, который разработала она сама, допускает возможность корректировок и оказался очень эффективным для 23andMe. «У нас очень хорошо получается менять план по мере того, как мы сталкиваемся с различными сложностями или открываем для себя непредвиденные возможности, как, например, когда мы снизили цену [на анализ ДНК] до 99 долл. США, – говорит Войжитски. – Мы изменили стратегию, и теперь приоритетом является не прибыльность, а рост». Видение же осталось прежним.

Наконец, для реализации вашего видения оно должно быть принято необходимым числом клиентов и инвесторов. Совершенно естественно, что реакция на визионерскую стратегию может быть скептической. Ведь она представляет собой нечто новое, что может быть не только неизвестно, но даже противоречить более знакомым способам ведения или планирования бизнеса. Поэтому при разработке стратегии необходимо наладить соответствующий процесс коммуникации – а то и агрессивной промокампании – чтобы убедить клиентов покупать, а инвесторов вкладывать средства. В частности, следует максимально подробно информировать сотрудников и клиентов, поскольку обе эти группы будут сторонниками и пропагандистами вашего бренда. Наконец, вы должны праздновать свои первые победы и широко распространять о них информацию, так как они могут стать свидетельством того, что ваше видение работает и заслуживает доверия.

Поскольку речь идет о создании нового рынка, вы будете стучаться в закрытую дверь. Поэтому понадобится много времени и усилий, чтобы вдохновить и обучить клиентов и инвесторов, и в том числе адаптировать вашу мысль для непосвященных. «Как правило, человек просто не знает, зачем нужен генетический анализ, – объясняет Войжитски. – Поэтому нашей первой задачей было обучить и заинтересовать людей».

Скорость имеет ключевое значение: разработка стратегии в Mobiquity

Еще один пример компании, выбравшей визионерскую стратегию, – Mobiquity. Это американская фирма, которая специализируется на том, что помогает своим клиентам эффективно использовать преимущества мобильных технологий – или «пятой волны вычислительной техники» (после мейнфреймов, мини-компьютеров, персональных компьютеров и Интернет-ПК) ^[126]. Билл Сибел и Скотт Снайдер основали Mobiquity в 2011 году, когда увидели новую возможность: тогда многие компании разрабатывали мобильные предложения для крупных корпораций, но при этом очень мало фирм на тот момент предлагало комплексный пакет услуг по созданию структур данных, бизнес-процессов и поддерживающих платформ, чтобы обеспечить полную интеграцию мобильных технологий в бизнес-модель клиента.

Mobiquity сумела на раннем этапе увидеть новый мегатренд в сфере мобильных технологий. «Мы поняли, что поезд уже едет и его приближение несет с собой такие преобразования и инновации, которые мало кто мог себе даже представить», – говорит Снайдер, занимающий в компании пост президента и директора по стратегическим вопросам. По оценке Mobiquity, в 2015 году на мобильные технологии будет приходиться 35 % средств, выделяемых на ИТ ^[127].

Снайдер старается не поддаваться искушению строить формальные стратегические планы, так как «они носили бы реактивный и ограничивающий характер на фоне реальных событий, происходящих изо дня в день». Напротив, Mobiquity концентрируется на видении и общем плане по его реализации. И такой подход уже прошел проверку временем: «Принятая нами стратегия осталась прежней на 90 %, и мы по-прежнему ее придерживаемся», – говорит он. Снайдер и Сибел также позаботились о том, чтобы распространить информацию о своем видении и обеспечить себе необходимый кредит доверия. Для этого они создали Wireless Innovation Council (Совет по беспроводным инновациям), в который вошли крупнейшие компании, такие как GE, Marriott и Fidelity, а также научно-исследовательские и учебные институты, в том числе Колледж Бэбсона. Этот совет позволяет лицам, отвественным за принятие стратегических решений, вместе находить возможности по внедрению инноваций.