Стратегии тоже нужна стратегия - читать онлайн книгу. Автор: Мартин Ривз, Кнут Хаанес, Джанмеджая Синха cтр.№ 30

Страница

В своей книге «Стратегия голубого океана» У. Чан Ким и Рене Моборн описывают стратегии создания новых рынков, где отсутствуют конкуренты. Гари Хамел и К. К. Прахалад в книге «Конкурируя за будущее» выдвинули идею о том, что руководители должны развивать способность своих компаний формировать будущее. Модель подрывных инноваций Клейтона Кристенсена объясняет, как некоторые компании могут подорвать основы сформировавшихся отраслей: путем упрощения своих продуктов и услуг и создания базы, позволяющей нарушить планы авторитетных компаний-конкурентов и заставить их потерять прибыль. BCG разработала методику обучения у аутсайдеров, позволяющую крупным компаниям увидеть возможности для подрыва на периферии отраслей, в которых они работают, и воспользоваться ими ^[114].

Еще один сигнал – появление новых технологий, например, автомобилей или мобильных телефонов, которые могут открыть совершенно новые или подрывные возможности на существующих рынках. Третьим сигналом может быть недовольство потребителей существующим предложением на рынке или неудовлетворенные потребности. Клиенты могут вполне четко осознавать их, но чаще всего это скрытые потребности, и у потребителей нет ясного представления о том, чего им недостает.

В связи с ростом неопределенности на протяжении последних двух десятилетий также значительно увеличился риск подрыва бизнес-моделей крупных компаний. Из‑за ускоряющегося технологического прогресса, особенно в том, что касается вычислительных ресурсов, связи и мобильности, все чаще можно наблюдать, как небольшие фирмы – «давиды» – вытесняют с рынка крупных игроков – «голиафов». Как обсуждалось в главе 2, сегодня риск ведущих компаний отрасли утратить свои позиции в течение одного года вырос в три раза по сравнению с началом 1960‑х годов (рисунок 3–4). Бюджетные авиакомпании соперничают с магистральными, крупнейшие фирмы по прокату автомобилей конкурируют со службами каршеринга, которые используют абсолютно новые бизнес-модели, а сервисы облачного хранения могут сделать производство жестких дисков неактуальным. Крупным устоявшимся компаниям может быть непросто мобилизовать ресурсы, и это делает их уязвимыми. На это есть несколько причин. Во-первых, крупные компании стараются всеми силами сохранить статус-кво. Во-вторых, из‑за большого масштаба деятельности часто возникает инертность. И, наконец, в таких организациях возникает естественное стремление обрабатывать сигналы об изменениях на основе собственной логики. Однако если они не примут никаких мер, возрастает вероятность того, что действия других игроков рынка нанесут крупным компаниям существенный ущерб.

С другой стороны, визионерская стратегия может обеспечить больших игроков целым рядом преимуществ, если, конечно, они смогут преодолеть собственную инертность. Для этого могут потребоваться значительные инвестиции, чтобы быстро масштабировать проект, а также упорство и ресурсы, чтобы справляться с возможными сложностями. Более того, крупные компании, обладающие ресурсами, могут стать превосходными визионерами, если сумеют правильно выбрать время и будут действовать достаточно смело.

Ставка на развитие электронной коммерции в UPS

UPS – одна из крупных компаний, которой удалось предвидеть значительное изменение в своей отрасли и реализовать визионерскую стратегию. United Parcel Service была основана в 1907 году под названием American Messenger Company. Сейчас это одна из крупнейших в США фирм по доставке посылок ^[115]. Первоначально она использовала классическую стратегию и добилась успеха благодаря масштабу и доминированию на рынке (см. главу 2). Но в 1994 году, даже до появления Amazon.com, в UPS увидели, что развитие средств связи и цифровизация приведут к существенным изменениям в отрасли и появлению электронной коммерции, а значит, у компании появится возможность стать «движущей силой электронной торговли во всем мире» ^[116].

Реализация этого видения потребовала значительных капиталовложений: UPS ежегодно инвестировала по 1 млрд долл. США в необходимые ИТ-системы ^[117]. Такая решительность позволила компании привлечь в качестве клиентов крупнейших игроков, занимающихся электронной коммерцией, у большинства из которых объем перевозок увеличивался до 20 % в год на протяжении десятилетия. Одновременно UPS улучшила имидж своего бренда, став самой популярной службой доставки онлайн-заказов: она предоставила корпоративным клиентам возможность встраивать в веб-сайты трекеры посылок и грузов. Лишь один хорошо известный контракт позволил обеспечить пользователей еВау прямым доступом к функциям доставки UPS: участников аукциона избавили от ненужных сложностей ^[118]. К 2000 году благодаря этой дальновидной стратегии доля UPS на рынке доставки онлайн-заказов превышала 60 % ^[119].

Каким же образом компании приводят в действие трехступенчатый план: увидеть, создать и проявить настойчивость? Это совсем непросто. Не случайно успеха удается добиться лишь двум из десяти предпринимателей ^[120].

Страница