Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений - читать онлайн книгу. Автор: Андрей Шипилов, Тимоти Роули, Генрих Грив cтр.№ 11

Выше мы ввели такие понятия, как сети первого, второго и третьего уровней, и говорили о трех соответствующих подходах, позволяющих извлечь преимущества из таких сетей. Давайте вернемся к этим понятиям и подумаем о том, как они помогли реализовать проект по созданию бомбардировщика Stealth в 1940-х гг.

Помните, что, если поместить отношения между фирмами и их партнерами под микроскоп, то большинство руководителей увидят самую маленькую составляющую – связи с отдельными партнерами, или сеть первого уровня. В 1940-е гг. портфель альянсов фирмы Northrop состоял из ее отношений по отдельности с компаниями Convair, Otis Elevators, General Manufacturing и ВВС США. В 1970-х гг. ее портфель образовался из связей с General Electric, Vought и Boeing. И в 1940-х, и в 1970-х гг. Northrop создавала каждый альянс для того, чтобы получить доступ к дополнительным ресурсам или возможностям, которых не имела сама.

Джек Нортроп придумал свой самолет в 1940-х гг. Опыт Otis Elevators помог ему усовершенствовать конструкцию и эксплуатационные свойства бомбардировщика, а General Manufacturing и Convair обеспечивали производственные мощности. В 1970-х гг. компания Northrop занималась проектированием всего самолета, Vought делала промежуточные секции крыльев, General Electric – двигатель, а Boeing отвечала за топливную систему, вооружение и шасси. В обоих случаях все партнеры искренне желали сдвинуть проект с мертвой точки, и их объединяла схожая жесткая организационная культура американских оборонных подрядчиков. Таким образом, в 1940-х гг. проблема крылась не в сети первого уровня.

Напомним, что следующий шаг к пониманию преимущества сети – крутануть объектив воображаемого микроскопа еще раз и охватить весь портфель альянсов организации, в том числе альянсы между ее партнерами, или сеть второго уровня. Перемещаясь от первого уровня ко второму, вы начинаете видеть связи между партнерами, как показано на рисунках 1.2 и 1.3. Иными словами, вы смотрите не только на отношения Northrop с каждым из партнеров этой компании в отдельности, но и на то, как ее партнеры связаны между собой. Если между партнерами фирмы нет взаимосвязей, такой портфель имеет конфигурацию «звезды», а если они присутствуют, он называется «паутиной».

То, до какой степени партнеры связаны друг с другом, определяет, какого рода информация, а также какие возможности сотрудничества и влияния присутствуют в портфеле. Согласно результатам многочисленных исследований, сеть второго уровня говорит нам, куда и откуда перетекают влияние и доверие и кто находится в наиболее выгодном положении и направляет эти потоки. Разница между портфелями Northrop в 1940-х и 1970-х гг. говорит сама за себя. В 1970-х между основными партнерами было гораздо больше взаимосвязей. Каждый ключевой партнер был связан с каждым. И это имело решающее значение для успешного воплощения замысла в реальность. В 1970-х гг. производственный процесс «летающего крыла» оказался чрезмерно сложным, особенно из-за того, что теперь разработчики стремились сделать самолет невидимым для радаров. Требования к малозаметности для радаров и аэродинамическому качеству самолета означали, что он должен был иметь идеально ровный корпус (без швов и стыков), чтобы поглощать и отражать сигналы радаров. Кроме того, инженерные допуски были строже, чем у любого другого самолета, выпускавшегося прежде (1/10 000 дюйма). Когда, к примеру, один партнер разрабатывает промежуточную секцию крыла, а другой проектирует шасси, для соответствия этим строгим инженерным стандартам требуются координация и интеграция. Учтем, что это партнерство было создано между конкурентами, которые обычно соревновались друг с другом за авиационные проекты. Поэтому доверие и сплоченность, мягко говоря, возникли не сразу. Совместная работа не являлась для них естественной нормой.

В конце 1940-х гг. альянс Northrop с Convair должен был стать идеальным браком. Northrop требовалось ускорить производство, иначе ей грозило прекращение программы. Convair, изначально проигравшая Northrop, имела опыт в самолетостроении и завод, который простаивал и грозил вовсе закрыться. Выражаясь терминами теории альянсов, Northrop и Convair были взаимодополняющими партнерами. Однако этот союз оказался далек от идеального. Фактически проект затягивался, поскольку обе стороны не могли прийти к общему знаменателю, несмотря на то что отчаянно нуждались друг в друге. Командующий Авиационным корпусом армии США – заказчик – выступал в роли посредника и вел переговоры о том, кто будет контролировать рабочие стандарты и какая часть производства будет отдана Convair. В конечном счете альянсы не смогли решить всех сложных производственных и инженерных проблем.

В 1970-х гг., напротив, основным партнерам удалось сообща разрешить многие противоречия и вопросы, связанные с инновациями. Пожалуй, самой большой трудностью был выбор системы компьютерного дизайна. У каждой из фирм – Northrop, Boeing и Vought – были собственные системы проектирования CAD/CAM, и никаких других они осваивать не хотели. Действительно, системы автоматизированного проектирования и производства подавали большие надежды, но были относительно новы, и каждая из компаний училась эффективно пользоваться своей. Уступить партнеру и согласиться использовать его систему означало поставить компанию в невыгодное положение по сравнению с конкурентами в будущих проектах. Этот конфликт мог бы притормозить работу, если не остановить ее окончательно. Но партнеры все же нашли компромиссный вариант платформы, потому что работали вместе и над другими компонентами, и все понимали, что каждый должен в чем-то уступить.

Короче говоря, в 1970-х гг. компании Northrop все-таки удалось добиться сотрудничества от своих партнеров, потому что ее портфель альянсов был более интегрированным. Фирмы, обладающие портфелями-«паутинами», связаны с партнерами, которые, в свою очередь, объединены друг с другом. Эти портфели больше напоминают «паутину» портфеля Northrop 1970-х, чем ее же «звезду» 1940-х. «Паутина» объединяет фирму с тесно взаимосвязанными партнерами, которые обмениваются информацией одного и того же рода и с большей вероятностью способны выработать общие нормы, обещающие интенсивный обмен знаниями.

В портфелях-«паутинах» партнеры по альянсу имеют наибольшие шансы выполнить свои обещания, потому что информация свободнее перетекает между взаимосвязанными партнерами. Отношение той или иной фирмы к партнеру прекрасно видят другие компании, с которыми связаны обе фирмы. Если компания уклоняется от выполнения своих обязательств по отношению к партнеру, остальные увидят это и больше не станут с ней сотрудничать. Тесные взаимоотношения между партнерами, строившими бомбардировщик Stealth в 1970-х, облегчали сложные переговоры и расширяли возможности в плане интегрирования технологий.

Кроме того, «паутины» полезны для обмена детальной информацией, так как у многих партнеров единая база знаний. Эта общая специализация позволяет им глубже вникать в сложные задачи, связанные с реализацией проекта. Однако в портфеле-«паутине» общая информационная база и подходы ведут к схожим образам мышления, а это мешает партнерам находить новые, свежие точки зрения. Поскольку партнеры по портфелю-«паутине», как правило, знают то, что известно другим, маловероятно, что в таких портфелях родятся революционные инновации.