Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке - читать онлайн книгу. Автор: Адриан Сливотски, Ричард Вайз, Карл Вебер cтр.№ 26

Вернинг и его команда ищут способы, как бы выгодно использовать успех John Deere Landscapes для традиционных дилеров оборудования Deere и основного бизнеса Deere. Некоторые из методов, которые они пробуют, не являются масштабными и формальными. Менеджеры магазинов JDL проводят пикники, на которых собирают вместе своих клиентов и дилеров, устраивают торговые выставки, на которых дилеры показывают и описывают свои продукты, а также посылают менеджеров по работе с клиентами вместе с дилерами для посещения клиентов.

Некоторое оборудование John Deere стоит в витрине магазинов JDL. Несколько небольших вещей продаются напрямую; в магазинах JDL есть полки с воздуходувками, газонокосилками и похожими вещами. А еще там находится прямой телефон с дилером John Deere, для того чтобы ответ на вопрос, касающийся покупки трактора или газонокосилки, мог быть дан незамедлительно.

Гораздо сложнее было выполнить намерение физического объединения дилера John Deere и магазинов JDL. Дилерские центры оборудования Deere маленькие и идеально расположены в зонах с высокой проходимостью для привлечения разборчивых, тщательно относящихся к выбору покупателей. Точки JDL гораздо больше и обычно посещаются для выбора специальных вещей. Таким образом, JDL предпочитает располагаться на окраинах микрорайона, где земля не очень дорогая и ее много, а также чтобы там находились ландшафтные дизайнеры, создающие новые разработки. Но дилер John Deere также хочет быть рядом с коммерческим центром. Это поставило непростую задачу перед JDL по совместному размещению магазинов.

К счастью, благодаря подготовке и коммуникации, произведенным в самом начале процесса, большинство дилеров Deere приобретают товары в JDL. Этому способствуют несколько изначальных историй успеха. Например, история о дилере Deere, который никогда не мог дождаться ответного звонка от местного подрядчика, в котором он был весьма заинтересован. Подрядчик начал закупать продукты у JDL, которая представила дилера Deere. Последний вскоре продал подрядчику оборудование стоимостью 80 тыс. долларов.

Когда подобные истории начали распространяться по компании, обеспокоенность дилеров оборудования постепенно снизилась. JDL поняла, что при наличии творческого подхода со стороны руководства потенциальный конфликт в канале сбыта может быть трансформирован в актив – возможность создавать и развивать отдельный канал дистрибуции, который в действительности усиливает традиционные рынки сбыта.

JDL еще много предстоит сделать, чтобы соединить возможности Deere с возможностями McGinnis Farms и Richton International в единое сильное целое. С одной стороны, торговые точки JDL с полным спектром услуг на текущий момент существуют только в десятке штатов США (в основном сосредоточенные на юге), поэтому распространение по стране только началось. Многие магазины Century Rain Aid до сих пор продают только ирригационное оборудование. JDL постепенно преобразует их в полноценные магазины, предлагающие все виды продукции, которые, вероятно, понадобятся подрядчику по ландшафтному благоустройству. В данном виде расширения заложен хороший экономический потенциал. Поскольку затраты на ирригационное оборудование составляют только 25 % от всех затрат обычного проекта, то продажи в 1 млн долларов через Century Rain Aid могут перерасти в продажи от 2 до 4 млн долларов для полноценного магазина.

JDL также ищет новые способы для расширения спектра предлагаемых услуг, опираясь на свою постоянно расширяющуюся базу активов. Начиная с авторитета Deere в зеленой отрасли, JDL добавила на свой баланс ведущий канал дистрибуции – John Deere Credit Division – новое понимание относительно экономики бизнеса по ландшафтному благоустройству, а также процветающие отношения с клиентами.

Для того чтобы воспользоваться данными активами, Вернинг работает над созданием инструмента для анализа затрат клиента на ведение бизнеса: труд, недвижимость, закупки и т. д. Это позволит JDL показать конкретные области для экономии затрат. И также он говорит о возможности расширения предложений John Deere Credit Division за счет включения коммерческого финансирования и кредитных линий, обеспеченных за счет жилого имущества.

JDL выполняет задачи по прибыльности и рентабельности активов. Но ключевой вопрос, который пытается решить Дэйв Вернинг, звучит следующим образом: каким же будет большое «Вау!» на следующий год?

Если вы сможете создать успешно действующую компанию, то, возможно, найдете одну или несколько групп потребителей, среди которых ваша компания будет пользоваться весомым авторитетом. Ваша компания скорее всего сможет создать новый бизнес, который будет с выгодой использовать этот авторитет при удовлетворении клиентских потребностей следующего поколения. Вот несколько вопросов для того, чтобы задуматься над этой возможностью.

• John Deere осознала, что обладает авторитетом среди потребителей, который превосходит ее продуктовое предложение. В какой области ваша компания обладает авторитетом, который не используется? Существуют ли какие-то потребительские сегменты, которые ваша компания обслуживает не полностью или не обслуживает вовсе, которые, вероятно, воспримут инновационное предложение от вашей компании?

• Один из крупнейших успехов Deere заключался в помощи клиентам по увеличению дохода за счет кредита. Каким образом вы можете помочь вашим клиентам увеличить доход? Обладаете ли вы уникальными умениями в области финансов, брокерской деятельности и т. п., которые могли бы помочь?

• Deere изначально была обеспокоена конфликтом внутри канала. Есть ли у вас подобные опасения, которые сдерживают вас от новых инициатив? Если это так, то существуют ли креативные способы решить или обойти данные проблемы, чтобы затем трансформировать их в новые виды активов?

Зажатая в мире крупных влиятельных клиентов и находящаяся под ценовым давлением от затоваривания Johnson Controls превратила свою позицию производителя автомобильных сидений в мощную платформу для нового роста. Начиная со сборки сидений в конце 80-х и заканчивая разработкой комплексных автомобильных подсистем в настоящее время, компания преследует цель снижения структурной неэффективности в автомобильной промышленности. Каким же образом Johnson Controls удалось осуществить переход и обеспечить двузначные показатели роста по выручке и прибыли в непростой ситуации?

3 июня 1992 года. Простого упоминания даты уже достаточно, чтобы посеять дрожь среди американских производителей запасных частей для автомобилей. В этот день почти 600 поставщиков были собраны для встречи с руководителем европейских закупок GM Хосе Игнасио Лопесом де Арриортуа. Когда Лопес приготовился произнести речь, зал охватило беспокойство. Год назад GM заявила о рекордных потерях в 4,5 млрд долларов, намекая на увольнение президента и финансового директора. На этом фоне хорошие новости не ожидались.