HR в борьбе за конкурентное преимущество - читать онлайн книгу. Автор: Дэйв Ульрих, Уэйн Брокбэнк cтр.№ 56

Например, Herman Miller была основана в 1923 году как фирма, производящая мебель для дома. Позднее она стала производить офисную и эргономичную мебель, став одним из мировых лидеров в этой области, и сейчас насчитывает 6000 сотрудников, работающих в функциональных подразделениях по всему миру. Ее HR-службу возглавляет Энди Локк, он же руководит и работой IT. Под его руководством работают специалисты в области поиска, обучения и заработной платы. Они разрабатывают политику и практику, которые применяются всей компанией в целом. Так, корпоративные специалисты определяют направление HR-политики, линейные менеджеры отвечают за занятость сотрудников, а местные кадровые менеджеры широкого профиля адаптируют корпоративную политику применительно к условиям конкретного завода и участвуют в решениях кадровых вопросов.

Herman Miller отнюдь не самая крупная компания, использующая данный формат. Bell Canada, имеющая 40000 сотрудников, тоже использует преимущественно функциональную организацию HR. Некоторые из их новых компаний проводят свою HR-политику, но для большинства сотрудников качество услуг HR одинаково, поскольку HR-специалисты заняты довольно схожей работой. Стандартизация и интеграция услуг обеспечивают эффективность, снижение затрат и последовательность; корпоративные HR-специалисты создают политику, действующую в отношении каждого потребительского сегмента и направленную на решение стратегических задач компании в целом.

Если вы работаете в монобизнесе, вам потребуется создать сильную функциональную организацию HR. Для этого вам придется пригласить кадровых специалистов, которые смогут создать HR-практику, отвечающую потребностям компании, и внедрить ее. Сотрудники, перемещающиеся с одной площадки на другую, стремятся получить схожие условия труда. Менеджеры хотят знать, какие требования к ним предъявляются, вне зависимости от их места работы. Сотрудники HR на местных фабриках или в подразделениях, действуя в интересах руководителей этих подразделений, нуждаются в постоянной связи со своим HR-руководством. Поэтому очень важно избежать обычных ошибок.

Сверхгибкость. Сегодня многие HR-сотрудники хотят, чтобы их работа строилась гибко, не была стандартизована, несмотря на то что гибкость может принести больше вреда, чем пользы, если все подразделения организации заняты только схожим бизнесом. Гибкость HR должна соотноситься со степенью диверсификации бизнеса. Если у компании схожие стратегии, продукция и операции, а также действия HR-служб должны быть аналогичными.

Отделение корпоративных HR-служб от HR-специалистов в подразделениях. По мере развития монобизнеса и увеличения количества сотрудников может возникнуть необходимость в HR-специалистах внутри подразделений. И корпоративная, и HR-службы в подразделениях увеличивают численность своих сотрудников, что приводит к повышению затрат, административным издержкам и изданию многочисленных HR-инструкций.

Изоляция. Корпоративные сотрудники отделов кадров, дистанцирующиеся от реальной действительности, медленно реагируют на перемены в бизнесе. Может получиться так, что разрабатываемые ими HR-процедуры окажутся хороши только для прошлого, но не для будущего.

Дезинтеграция. Сотрудники функциональных HR-служб часто принимают на себя роли, которые отдаляют их друг от друга. Иногда невозможно совместить рекомендации нескольких специалистов, чтобы создать из них единое целое. Очень часто компании нанимают сотрудников, основываясь на одних критериях, обучают их на основании других критериев, а в оценке их деятельности применяют третьи. А потом их руководители удивляются, почему у сотрудников нет общих задач и единых целей.

Функциональная организация HR подходит к стратегии монобизнеса.

Не следует отказываться от нее в пользу более популярной коллективной организации, если только этот выбор не диктуется структурой и стратегией бизнеса.

Холдинговые компании в чистом виде объединяют различные компании, которые работают независимо друг от друга. Например, индийская холдинговая компания Tata Group имеет годовой оборот около 11,2 млрд долларов США – 2,4 % ВВП Индии. Группа состоит из 85 основных компаний, работающих в семи секторах (материалы, химикаты, энергетика, машиностроение, услуги в области машиностроения, автомобильная промышленность, связь и информационные технологии). Каждая из этих независимых компаний имеет свою стратегию, основанную на требованиях рынка и потребителей, и, соответственно, создает свои функциональные HR-службы, руководители которых определяют политику и практику HR. На корпоративном уровне есть небольшой отдел HR, в задачу которого входят координация работы и обмен информацией между службами.

Недавно компания Tata Group решила добиться большего взаимодействия между компаниями. Теперь корпоративная HR-служба осуществляет общее руководство, устанавливая общие ценности и задавая минимум стандартов, управляя конкретными HR-вмешательствами в компании группы Tata и увязывая их потребности с общим корпоративным видением. Конкретные вмешательства обычно ограничиваются обучением, развитием лидерства, оценкой деятельности и способов оплаты для сотрудников высшего звена, планированием преемственности, стратегическим и вероятностным наймом. И хотя корпоративная HR-служба не навязывает подразделениям стратегию, она предоставляет HR-сотрудникам инструмент для разработки и внедрения высокоценностных HR-программ.

Если вы организуете HR-службу для холдинговой компании, вам надо поддерживать и координировать специализированные HR-службы в рамках подразделений. Необходимо избегать следующих распространенных ошибок.

Корпоративное вмешательство. Настоящая холдинговая компания не вмешивается в работу HR-службы на уровне подразделения. Корпоративная служба определяет общие направления и философию, однако политика и практика остаются на усмотрение подразделений.

Недостаточное взаимодействие. Диверсифицированные подразделения легко переходят из автономии в изоляцию. Руководители и сотрудники HR должны работать в постоянном контакте, обмениваясь информацией на семинарах, конференциях и других собраниях. Корпоративная HR-служба может организовывать подобные мероприятия, однако не должна регулировать их: грань между помощью и вмешательством всегда очень тонкая.

Изобретение «колеса». Даже когда HR-службы в подразделениях работают в контакте, они предпочитают разрабатывать собственные программы. Подход «Это не мы изобрели» все еще процветает в HR, и многие сотрудники не хотят работать по программе, созданной кем-то другим. Корпоративная HR-служба должна информировать подразделения о том, что делается, и при необходимости наладить обмен информацией, при этом не принуждая подразделения принимать какие-то программы, но и не допуская самостоятельности там, где она не нужна.

И хотя холдинговых компаний в чистом виде существует относительно немного, чем ближе к этой модели стоит компания, тем большую часть работы следует переносить в специализированные HR на уровне подразделений.

Выбор между функциональной и специализированной HR-службой часто выглядит как разделительная конструкция или/или: HR-служба существует на корпоративном уровне или на уровне подразделения; она централизована или децентрализована; целесообразна или результативна; стандартизована или гибка. Системы и технологии в подразделениях могут быть различными или аналогичными, движение может идти снизу вверх или сверху вниз – и так далее. Часто компании, пытаясь заняться, как им кажется, реорганизацией, бросаются из одной крайности в другую, не понимая того, что самое важное – соответствие организации HR-служб структуре бизнеса.