HR в борьбе за конкурентное преимущество - читать онлайн книгу. Автор: Дэйв Ульрих, Уэйн Брокбэнк cтр.№ 54

2 – эта HR-практика отчасти соответствует искомой корпоративной культуре;

3 – эта HR-практика полностью соответствует искомой корпоративной культуре.

Представим, что, к примеру, наша искомая организационная возможность в области корпоративной культуры – это «быстрая инновация». Следующие вопросы будут иметь отношение к этой организационной возможности.

Подбор и найм персонала. В какой мере при найме сотрудников на работу мы учитываем их подтвержденную способность быстро создавать инновации?

Продвижение по службе. В какой мере при продвижении сотрудников по службе мы учитываем их конкретный вклад в быстрое создание инноваций?

Внутренние перемещения. В какой мере мы перемещаем сотрудников внутри организации, давая им возможность познакомиться с блестящими ролевыми моделями и существующими методами быстрой инновации?

Пример 7.8. Выявление HR-практик, требующих улучшения

Организационные возможности в области корпоративной культуры

Увольнение и замещение. В какой мере мы снимаем сотрудников с занимаемых ими должностей или выводим за пределы организации в целом за их неудовлетворительные показатели в области быстрого создания инноваций?

Обучение. В какой мере мы используем возможности традиционного обучения, чтобы быстро создавать инновации?

Развитие. В какой мере мы используем возможности обучения и развития на рабочем месте, чтобы быстро создавать инновации?

Критерии эффективности и рабочие показатели. Насколько эффективно мы измеряем быстрое создание инноваций и в какой мере предоставляем сотрудникам обратную связь относительно продемонстрированных ими успехов в этой области?

Вознаграждение. В какой степени получаемое сотрудниками вознаграждение связано с их показателями в области быстрого создания инноваций?

Внешние связи. В какой мере мы используем «голос» клиентов и акционеров для коммуникации важности быстрой инновации?

Внутренняя коммуникация. В какой мере наши внутренние коммуникации (информационные вестники, обращения высшего руководства, внутренние системы) используются для коммуникации важности быстрой инновации?

Информационные системы. В какой мере информационные системы в компании нацелены на обеспечение сотрудников информацией, необходимой им для того, чтобы быстро создавать инновации?

Организационная структура. В какой мере организационная структура компании способствует быстрой инновации?

Организация рабочих процессов. В какой мере организация рабочих процессов способствует быстрой инновации?

Физические условия труда. В какой мере организация рабочего пространства способствует быстрой инновации?

Лидерство. В какой мере руководители компании являются достойными ролевыми моделями в том, что касается быстрого развития инноваций?

Шкала оценки из трех баллов в третьей колонке имеет следующую интерпретацию:

1 – если бы эта практика была соотнесена с желаемой организационной возможностью в области корпоративной культуры, она бы имела небольшое значение или вообще не имела никакого значения;

2 – если бы эта практика была соотнесена с желаемой организационной возможностью в области корпоративной культуры, она бы имела среднее значение;

3 – если бы эта практика была соотнесена с желаемой организационной возможностью в области корпоративной культуры, она бы имела большое значение.

Перемножив значения из второй и третьей колонки, вы получите представление о том, какие именно практики могут оказаться наиболее эффективными. К примеру, если какая-то HR-практика нуждается в серьезном «ремонте», и при этом в каждой из колонок она набрала по 3 балла, то есть ее конечный индекс равен девяти, это означает, что она, если ее привести в порядок, может дать очень большой эффект. Остальные практики будут располагаться ниже по значению вплоть до единицы.

Для того чтобы воспользоваться этим инструментом, необходимо проделать следующее.

1. Объясните участникам используемую шкалу и разберите конкретный пример.

2. Разбейте участников на группы и каждой группе дайте для работы одну организационную возможность.

3. Обсудите в группах, что сейчас делает компания в каждой из перечисленных в примере 7.8 практик и придите к соглашению относительно значений каждой из них, проставив соответствующие баллы во второй и третьей колонках.

4. На пленарной сессии представьте результаты работы каждой из групп и выберите те практики, на которых следует сфокусироваться. Если в группах было выбрано больше HR-практик, чем вам позволяют ваши ресурсы, проведите анализ соответствия подобно тому, как вы это делали ранее для организационных возможностей. Приоритет следует отдать тем практикам, у которых разрыв с желаемым состоянием наиболее велик.

5. Вновь разбейте участников на группы в соответствии с выбранными HR-практиками. Обсудите, какие действия следует предпринять, чтобы создать искомую организационную возможность.

6. Представьте результаты работы в группах на пленарном заседании и подготовьте таблицу необходимых изменений по каждой HR-практике, как это показано в примере 7.9.

Пример 7.9. Список необходимых улучшений в выбранных HR-практиках

Компания Motorola выбрала 5 HR-практик, над которыми следовало поработать, чтобы обеспечить создание желаемой корпоративной культуры. Это:

развитие лидерства;

организация рабочих процессов и организационная структура компании;

управление результатами работы (критерии оценки и вознаграждение);

продвижение по службе;

сверка соответствия внешним реалиям рынка.

В настоящее время в компании идет интенсивная работа по созданию и внедрению этих практик.

На этой стадии План действий достаточно прост. В дальнейшем он будет детализироваться по мере того, как участники сессии приступят к его осуществлению. Однако за последние два или три часа работы сессии вы должны создать тот скелет, который в дальнейшем будет обрастать «мясом».

Вот основные вопросы, на которые вы должны ответить.

Что мы будем делать?

Кто возьмет на себя руководство?