Великие, а не большие - читать онлайн книгу. Автор: Бо Берлингем cтр.№ 67

Не случайно Фишер и Дифранко решили разделить это место с Центром современных искусств Hallwalls – одной из ведущих организаций Буффало в области искусства, которая подыскивала себе новый дом. Так что в дополнение к концертному залу и джаз-клубу Righteous Babe в здании также располагаются выставочные галереи Hallwalls, кинозал, центр медиаискусств и офис. «Неудивительно, что они оказались бок о бок, – сказал Рон Эмке, которому довелось поработать в обеих организациях. – На самом деле это логично. Вначале Скот смотрел на Hallwalls как на образец для Righteous Babe. Он повторяет, что сам он не артист, но это не так. Его искусство помогает артистам создавать свои произведения».

Вообще-то Фишер не стал бы возражать. «Я иногда говорю Ани, что бизнес – мое искусство, мой холст, мой музыкальный инструмент, – сказал он. – Мне нравится смотреть на электронные таблицы и складывать колонки. У нее с бизнесом другие отношения, но она всегда в курсе происходящего. Мы с Ани общаемся каждый день. Она участвует в каждом важном решении и во многих менее существенных – не выбор компании для аренды автомобилей, а подбор расцветок для окон церкви и дизайна наружной лестницы. В мелких решениях я просто угадываю, чего хотела бы Ани».

Возможно, они так хорошо дополняют друг друга, потому что у каждого есть что-то из сильных сторон другого. «Я недостаточно часто вспоминаю о том, насколько Скот творческий человек, – сказала Дифранко. – Я на самом деле очень практичная и по-своему хороший бизнесмен, а он – по-своему артист».

Разумеется, необычно, когда руководители компании так четко олицетворяют две стороны отношений между бизнесом и искусством, как Фишер и Дифранко, но потребность в стремлении к такой гармонии, как в Righteous Babe, не ограничивается этой компанией. Она наблюдается во всех небольших гигантах. Помимо прочего, они демонстрируют, что деловая и творческая сторона способны сосуществовать мирно, а не постоянно бороться друг с другом, как обычно бывает в других организациях. Это происходит благодаря приоритетам компании. Никто не сомневается, что бизнес – средство, с помощью которого люди реализуют свою страсть, а не наоборот.

Я подозреваю, что именно здесь сбиваются с пути очень многие компании, у которых в начале была магия. Где-то на тернистом пути от гаража до организации с полноценным управлением они впадают в заблуждение: начинают рассматривать страсть как то, что можно использовать для создания компании. Конечно, это вполне может оказаться правдой. Но если вы продолжите двигаться в этом направлении, то в итоге потеряете то, что в начале жизни компании обеспечивало магию. Задача давать миру нечто замечательное и уникальное утратит первостепенную важность. И к тому времени, когда в дело вступит второе или третье поколение собственников, высока вероятность того, что страсть и бизнес окончательно оторвутся друг от друга и компания станет очередным средством получения дохода. Если она будет продана, то не потому, что акционеры покупателя разделяют ее страсть или верят в ее миссию (что бы ни говорило новое руководство). Они захотят владеть ей, только если решат, что она улучшит их финансовые результаты. Люди будут трудиться там в основном потому, что им нужна работа. Клиенты станут покупать ее продукты только при оптимальном соотношении цены и качества. Компания, скорее всего, станет просто экономическим механизмом. Практически все остальное будет потеряно.

Что же в этом плохого? В каком-то смысле ничего. Здоровой экономике нужны компании таких типов, причем много. Нам всем было бы без них гораздо хуже. Ведь они обеспечивают рабочие места, платят налоги, продают нам необходимые и желанные продукты. Они создают добавленную стоимость, жертвуют средства на благотворительность, совершают достойные и похвальные поступки. Было бы замечательно, если бы все они работали как компании – образцы для подражания, о которых Джим Коллинз писал в книге «От хорошего к великому» или о которых они с Джерри Поррасом рассказывали в книге «Построенные навечно», но, наверное, ожидать этого неразумно. Однако даже необразцовые компании вносят огромный вклад в процветание страны, и за это мы все должны быть им благодарны.

Но чувство благодарности не обязательно влечет за собой чувство удовлетворения. Есть люди, которые хотят от бизнеса больше, чем предлагает среднестатистическая компания. Для них это слишком скучно, ограниченно, не стоит жертв. У них есть страсть или, может, только идея, которой они загорелись, и они жаждут шансов реализовать ее. Поэтому они создают компании, позволяющие им воплощать свою страсть и делать то, что приносит блаженство, не забывая, почему они занялись бизнесом и как достигли нынешнего положения. Они делают все для того, чтобы в процессе роста компания оставалась механизмом для реализации их страсти и средством давать миру нечто замечательное и уникальное.

Это основатели, лидеры и сотрудники небольших гигантов. Пусть вы, как и большинство из нас, не входите в их число, но когда вы изучаете их опыт, убеждаетесь, как много радости и удовлетворения их работа принесла им во всех отношениях, вы не можете не спросить себя, получаете ли вы сами желаемое от того дела, которым зарабатываете на жизнь. Если ответ «нет», то люди из этой книги – живое доказательство того, что есть альтернатива, причем реальная.

И не только они. Как я упоминал в главе 1, в ходе исследований я обнаружил гораздо больше таких компаний, чем мог бы включить в свою книгу. Одни – довольно известные, как, например Anchor Brewing и Clif Bar. Других почти не знают вне относительно узкого круга людей, которые с ними непосредственно контактируют. Нельзя сказать, что небольшие гиганты – норма в тех местах, где их можно найти, но, по моим оценкам, их сотни, а то и тысячи, и они делают свое достойное дело в городках, деревушках и крупных городах по всей стране. Стоит только приглядеться, и вы начнете их замечать. У меня дошло до того, что я стал обнаруживать такие компании на каждом шагу.

Например, когда я заканчивал подготовку материалов для этой книги, мы с женой и другой супружеской парой, которая живет в нашем доме – старом здании викторианской эпохи в Кембридже, – решили, что его надо покрасить. За те 20 лет, что мы тут прожили, мы заказывали его покраску несколько раз, но ни разу не хотели нанимать тех же подрядчиков снова. Однако за год-два до того еще одному соседу прекрасно покрасили дом – мы все им любовались. Мы решили связаться с этим подрядчиком и узнать, что он может сделать для нас.

Его звали Питер Пауэр, а его компания называлась New Hope Contracting. Этот темноволосый бодрый мужчина в очках с жизнерадостным характером, очень религиозный, несомненно, был самым добросовестным маляром, которого я встречал. Еще он замечательно разбирался в дизайне и обладал прекрасным вкусом. Под его руководством мы и наши соседи выбрали шесть цветов для фасада, задней стены, боковых стен и декоративных элементов. Вскоре после этого к нам прибыла бригада Пауэрса из восьми маляров и взялась за работу.

Это были рабочие от 12 до 57 лет – пестрая компания, что вообще характерно для таких бригад, но трудно было бы найти более дружелюбную, радостную и усердную группу. Они работали подолгу каждый день, очень старательно, ни в чем не халтурили и охотно откликались на разные просьбы: занести в дом продукты, переставить что-то из мебели, собрать каркас для кровати или починить сломанную оконную раму. Нам казалось, будто у нас появилась собственная команда бойскаутов, чтобы решать мелкие жизненные задачи. Во время работы они добродушно перешучивались и всегда трудились с явным удовольствием, что бы ни делали: обдирали старую краску, чистили стены пескоструем, красили, убирали или обедали. Они замечательно поработали, причем почти без явного контроля: если Пауэр и приходил, то в основном для того, чтобы просто помочь.