Великие, а не большие - читать онлайн книгу. Автор: Бо Берлингем cтр.№ 64

Для этого явно нужна определенная самодисциплина. Любому человеку, склонному к соперничеству – а у предпринимателей это качество есть по определению, – в определенный момент привлекательным становится желание добиваться роста. Ведь финансовые показатели – самые удобные и объективные из доступных критериев успеха. Легко попасться в ловушку рассуждений, что максимизируя рост, вы также усиливаете успех. Возникает ощущение, что вы побеждаете, а кому не нравится побеждать?

Кроме того, увлечение ростом помогает снять остроту одной из наименее явных и наиболее недооцененных опасностей при создании компаний: скуки. Я убежден, что именно она толкает многих предпринимателей к приобретению лишних компаний, выпуску акций на открытый рынок, запуску стартапов, роли бизнес-ангелов ^[33] и многим другим делам – конструктивным и нет. Оставив позади азарт периодов стартапа и роста, вы сталкиваетесь с управленческими задачами того типа, которые многим предпринимателям кажутся, по правде говоря, скучными. Если они умны, то привлекают других людей, а сами тем временем пытаются выяснить, чем заняться дальше, какие действия принесут им подлинное удовольствие и помогут снова пережить азарт, которого им уже стало не хватать. Но тут есть проблема: действие, которое предпринимателю кажется правильным, может оказаться вредным для компании.

Каким-то образом небольшим гигантам удается обходить эту ловушку. Я убежден, что их спасает страсть. Они так обожают то, чем занимаются они и их компании, и так твердо намерены делать это и дальше, что развивают в себе мощный защитный инстинкт. Они начинают остро ощущать, что могло бы их остановить, сбить с пути или помешать продвижению. Как всем успешным предпринимателям, им приходится вести свой корабль по морю, полному возможностей, искушений, отвлекающих факторов и опасностей. Их страсть – вот их компас. Даже если время от времени они отклоняются от курса, любовь к своей работе указывает им путь назад.

Кроме того, стоит отметить: то, что они любят, не ограничивается продуктами их компаний. Конечно, те важны. Как у великого композитора должна быть страсть к музыке, превосходная пивоварня зиждется на страсти к пивоварению, замечательная компания по производству спецэффектов – на страсти к компьютерной графике, а выдающийся производитель продуктов для регулирования крутящего момента – на страсти к решению технических задач, связанных с ним. Но как результатом сочинения музыки становится симфония, любой превосходный продукт – конечный результат определенного творческого процесса, и его творец должен любить сам процесс так же сильно, как и конечный результат.

Для людей в компаниях с магией этот процесс неотделим от самой компании. Именно она помогает им реализовать свою страсть, и они стремятся добиться того, чтобы ее действия всячески помогали им в этом. Поскольку они занимаются разработкой собственных систем и механизмов с этой целью, управление компанией само по себе становится творческим трудом. Если прибегнуть к выражению Берни, традиционное управление может быть проявлением рационализма, а предпринимательское требует «души художника». Для тех, кто им занимается, сама компания – произведение искусства (как бы ни были некоторые из них настроены против этого выражения).

Впрочем, у разных людей разные взгляды на то, насколько это искусство. На одном краю спектра – Селима Ставола: она вкладывает почти всю свою творческую энергию в создание одежды, для бизнеса остается совсем мало. Она хочет, чтобы было именно так, и поэтому сохраняет маленький размер компании. «Крупная компания – уже не искусство, – заявила она, сидя у себя в гостиной, однажды в конце марта. – Ведь в этом случае важны расходы и реакция публики. Если затраты важны, то в какое положение это меня ставит? Как мне делать то, чего я хочу, если при этом придется беспокоиться о расходах? Если у меня крупная компания, я обязана отвечать перед людьми. Мои продукты будут покупать неизвестные люди. Но это мои вещи! Когда я их делаю, мне очень важно, кто их будет носить. Как продвигать их? Никак! За всю свою жизнь я сшила одну вещь в двух экземплярах только раз – для двух подруг. Все остальное я делаю только для одного человека.

Еще я делаю то, что мне хочется. На прошлой неделе я перестала работать над одним заказом для клиентки. Она ждет меня. Вместо этого я шью другие вещи, которые уже раскроила. Думаю, они получатся красивыми. Мне надоела зима, я хочу заниматься летней одеждой. Как добиться этого, если у меня есть компания и люди хотят получать прибыль? Моя работа – радость для меня. Это не работа. Я не хочу, чтобы это стало работой».

Но Ставола отнюдь не так небрежно относится к расходам, маркетингу и прибыли, как пытается показать. Selima стабильно и уверенно приносит прибыль с самого основания в 1947 году, и Ставола – по-своему первоклассный маркетолог. Но она, несомненно, права: сохраняя простоту работы компании, она может сосредоточиваться на искусстве дизайна одежды, сводя к минимуму необходимость проявлять изобретательность в деловой сфере.

На противоположном краю спектра находится Норм Бродски. Одна из причин, несомненно, в том, что хранение документов – занятие, по сути весьма далекое от дизайна одежды. Не нужно больших художественных способностей, чтобы взять у клиента коробку, принести ее на склад, поставить на стеллаж – а потом снять и вынести по желанию клиента. Но создание отличной компании с магией на основе этих простых действий – творческая задача высшего разряда трудности; как раз такие задания любит Бродски. «Наверное, я похож на большинство предпринимателей: когда мне говорят “Это невозможно”, у меня возникает сильнейшее желание сделать это! Мне нравится делать то, что другие считают невозможным. Если я и хочу при этом что-то доказать, то лишь себе. Но для таких, как я, бизнес – головоломка. Мы верим, что у каждой проблемы есть решение, и считаем, что можем найти его, если представим, что нужно сделать. Обычно для этого нужно найти другой взгляд на ситуацию, нестандартный. Вы поворачиваете ее то под тем углом, то под этим, пытаясь увидеть то, что упустили остальные. Вы не всегда это находите, но когда получается, вы испытываете огромное удовлетворение».

Именно умение находить такой нестандартный взгляд позволило ему войти в очень зрелую индустрию с жесткой конкуренцией и огромными барьерами для входа и за восемь лет создать первоклассную независимую компанию по хранению документов в стране. Сначала привлечение клиентов казалось почти невозможным: ведь они были связаны долгосрочными договорами и даже не стали бы рассматривать возможность смены подрядчика, если бы им не предлагали цену гораздо ниже, – а Бродски этого не хотел. Слишком многие компании разорялись на его глазах, потому что конкурировали по цене и допускали падение валовых прибылей. Кроме того, более низкие цены не решили бы проблему. По этим долгосрочным договорам с клиентов взималась плата за безвозвратное изъятие документов – до пяти долларов за коробку. Поэтому смена подрядчика могла сразу потребовать расходов в сотни тысяч долларов – что, мягко говоря, расхолаживало.

Но Бродски не мог смириться с тем, что какая-то отрасль закрыта для новых конкурентов. Он понял: чтобы добиться хоть чего-то в хранении документов, ему нужно придумать свой подход, не такой, как у солидных компаний в отрасли. Для этого нужен был нестандартный взгляд: смотреть на бизнес так и этак, пока он не увидит то, чего не замечали остальные.