Великие, а не большие - читать онлайн книгу. Автор: Бо Берлингем cтр.№ 49

Еще компания предлагает завтраки и обеды. В других студиях люди обычно куда-то ходят есть, но подавляющее большинство сотрудников Rhythm & Hues предпочитают питаться по месту работы: эта еда лучше, и за нее платит компания. За обедом они стекаются в кафетерий и ждут в очереди, пока их обслужат. Хьюз тоже стоит в очереди, ведь для руководителей особых привилегий нет. Все едят вместе за длинными столами в кафетерии или, если благоприятствует погода, на улице у запасного выхода.

В вопросах организации управления компания проявляет почти такое же стремление к равноправию. Есть исполнительный комитет из 15–20 человек, а также комитет по корректировке правил из 10 человек, которые решают, есть ли необходимость в новых правилах или нужно пересмотреть старые. «Они понимают: если они захотят изменить нашу политику в отношении медстраховок, у меня есть право вето, – указал Хьюз. – Конечно, у меня есть право вето относительно любых изменений, но я его не использую». В компьютерной системе компании есть возможность обсуждать три отдельных направления: служебные дела, общие темы и политику; тем самым люди могут высказаться на любую тему так, чтобы их услышали.

В отношении финансовой информации Rhythm & Hues проводит политику открытости, как и многие компании в нашей выборке. По пятницам сотрудники собираются в аудитории, где Хьюз и другие руководители сообщают им об участии компании в тендерах на съемку рекламных телероликов, ходе работы над художественными фильмами и состоянии потока денежных средств. Раз в квартал Хьюз проводит занятие по финансовой отчетности и разбирает бюджет компании. Помимо прочего, он пытается растолковать сотрудникам разницу между положительным потоком денежных средств и прибылью – решающее различие для компании, которая каждый год борется за безубыточность. Хьюз убежден: важно, чтобы сотрудники имели некоторое представление о том, что сулит им будущее. «Просто я считаю, что управление на основе открытости честнее, – пояснил он. – Если наше положение станет шатким, я не хочу, чтобы новость об отсутствии денег и необходимости увольнений стала для людей громом среди ясного неба». Но Хьюз подозревает: несмотря на все его старания, лишь горстка людей в компании действительно понимает финансовую модель, которая позволяет Rhythm & Hues упорно двигаться вперед.

В основе этой модели – поток денежных средств, за которым Хьюз бдительно следит. Его умелое управление объясняет, как Rhythm & Hues выживала 19 лет. «Прогноз движения денежных средств – вот что для меня главное, – сказал он. – Я не полагаюсь на отчет о прибылях и убытках. Мы закрываем квартал, и я использую прогноз движения денежных средств, чтобы рассчитать наши потребности. Раньше я отслеживал конкретное число – величину дохода в расчете на специалиста по компьютерной графике. Компания выросла, и прогноз усложнился, но для составления бюджета мы до сих пор применяем доход на специалиста по компьютерной графике. Если доходов нет, приходится кого-то увольнять. Поскольку 85 % наших затрат приходится на людей, мы не можем достаточно сократить расходы только путем экономии, даже если резко сократим медицинскую программу».

Возникает интригующий вопрос: а может ли обладать магией компания, которая с трудом сводит концы с концами? Судя по Rhythm & Hues, я бы ответил «да». Кроме того, я не сомневаюсь, что ее сотрудники, клиенты, поставщики, соседи и другие деятели киноиндустрии искренне ответили бы так же. Компания пользуется всеобщим восхищением и уважением. По корпоративной харизме она не отстает от прибыльных компаний с магией, а также обладает полным набором сопутствующих качеств: тесные отношения с сотрудниками и клиентами, близость к местному сообществу, страстное стремление к отличному качеству, готовность к новаторству, постоянный поиск новых способов делать что-то лучше. В остальных компаниях сочетание этих качеств привело к отличным финансовым выгодам наряду с особой магией. У Rhythm & Hues есть магия, хоть и нет таких денег. Конечно, одна магия не выручит, если закончатся средства. Как замечает Джей Голц, компания без прибыли находится в шаге от исчезновения.

Есть еще один элемент, который нужно учесть в исследовании того, как основатели создают компании, оказывающие такое сильное влияние на людей, с которыми контактируют, – особенно своих сотрудников. Это таинственный элемент, трудно поддающийся определению, уникальный для каждой организации, и все же он, несомненно, имеет решающее значение для культуры и имиджа. Я говорю о том, как люди воспринимают основателей.

Большинству основателей не особенно хорошо удается это понять. Одни даже стесняются это обсуждать, другие беспокоятся и пытаются изменить восприятие, обычно впустую. Кто-то пожимает плечами и говорит, что не отвечает за представления окружающих, да они его не особенно и волнуют.

Но есть несколько основателей, которые думали о том, как их воспринимают, проанализировали это и учли их в своей философии управления: например, Фриц Мейтег из Anchor Brewing. «Я склоняюсь к очень демократичной, открытой атмосфере в сочетании с немного таинственной, очень сильной, великодушной властью: вы никогда не знаете, когда руководитель может нанести удар, изменить правила, рассердиться, выйти из себя, – сказал он в интервью Harvard Business Review. – Я не хочу разбираться в этом подробно. Здесь есть 3–4 человека, которые, по сути, составляют высшее руководство. И мне кажется, люди чувствуют, что вполне нормально обратиться к ним по какому-то поводу. Думаю, сотрудники боятся говорить со мной… Еще я считаю, что власть у нас в компании трудно определить точно. И мне это нравится. Мне нравится неопределенность и таинственность. Опять-таки, есть такое сочетание свободы и жесткости. С одной стороны – делайте что хотите. С другой – не бездельничайте и не валяйте дурака».

Но атмосфера неопределенности и таинственности приемлема только при условии, что окончательный контроль все же принадлежит вам. Для этого нужно определить основные рычаги власти и удерживать их. Например, в ресторане основной сотрудник – обычно тот, кто контролирует меню. Если вы в критический момент не сможете сами выполнять функции шеф-повара, то вы в его власти. В токарном деле такой властью обладают те, кто умеет обращаться со станком. Рабочий или бригадир может сказать вам, что ваше задание невыполнимо. Если вы не в состоянии показать ему, как это все-таки можно сделать, то ваши идеи могут остаться нереализованными.

По этой же причине позицию власти на пивоварне обычно занимает главный пивовар – сотрудник, который управляет процессом производства и досконально в нем разбирается. Поэтому Мейтег позаботился о том, чтобы титул главного пивовара достался ему. По его словам, другие могли называть себя как угодно, только не главным пивоваром. У него были на то свои причины. «Я видел уйму маленьких пивоварен, где собственник или президент очень боится главного пивовара и самого процесса производства. Он мало разбирается в пивоварении. Однажды он приходит домой с конференции с блестящей идеей – производить эль, пшеничное пиво или что-то в таком роде. Он идет и говорит с Отто, а Отто его тиранит (говоря, что из этой затеи ничего не получится). В конце концов, если вы считаете, что он неправ, единственный способ доказать это – сказать: “Извините, но мы можем это сделать, и я сейчас покажу вам, как. Смотрите!” Если вам это не под силу, у вас проблемы. Я считаю, что многие небольшие пивоварни, которые я знаю, могли бы проявлять больше изобретательности и стать успешнее, если бы их собственники лучше разбирались в пивоварении. Поэтому я всегда знал, что должен оставаться главным пивоваром, чтобы можно было прийти к работникам и сказать: “Знаете, что мы сейчас будем делать?”»