Великие, а не большие - читать онлайн книгу. Автор: Бо Берлингем cтр.№ 46

При всех различиях между миром Голца и Reell у них больше общего друг с другом, чем с Hammerhead Productions или Selima. Начнем с того, что Goltz Group и Reell Precision Manufacturing гордятся количеством давних сотрудников и низкой текучестью персонала среди тех, кто доказывает, что достоин работать в компании. То же можно сказать почти обо всех компаниях в нашей выборке. Hammerhead и Selima – исключения: обе были основаны и развивались с четкой целью – дать их основателям свободу заниматься своими увлечениями. А для этого нужно было свести к минимуму количество постоянных сотрудников на полной ставке.

Для Селимы Ставолы идеалом было иметь одного сотрудника. Но стоит учесть, что она никогда всерьез не собиралась заниматься бизнесом. Селима (девичья фамилия – Коэн) родилась в 1921 году и выросла в Багдаде. Ее отец – состоятельный иракский еврей-бизнесмен со связями – был заметной фигурой в политике. Ее прадед в свое время был губернатором Курдистана в Османской империи. Во время Второй мировой войны Селима влюбилась в американского солдата, проходившего службу в Ираке, и вышла за него замуж, вызвав скандал в высшем обществе Багдада. В конце войны она с мужем Тони переехала в Бруклин, собираясь вернуться в Багдад, но тут вмешались обстоятельства. После основания Израиля евреев в Ираке стали считать потенциальными шпионами. Отца Селимы убили, а остальные родственники еле успели сбежать в чем были, почти ничего больше не взяв.

Тем временем в Бруклине Селима начала строить карьеру в области дизайна одежды. Не имея специального образования, она обладала огромным талантом. Это быстро поняла знаменитая кутюрье с Манхэттена Флоренс Ластиг, когда Селима обратилась к ней в поисках работы. Ластиг наняла Селиму, и та проработала в ее модном доме восемь месяцев, после чего ее переманила одна из богатых клиенток, которая хотела открыть свою компанию. Селима перешла к ней с условием, что сможет каждый вечер уходить в такое время, чтобы успеть искупать свою маленькую дочь и уложить ее спать. Однако через несколько месяцев новая начальница стала требовать от нее проводить на работе все больше времени, между ними вспыхивали перепалки. Через полтора года Селима уволилась, поклявшись, что дальше станет работать только на себя.

Именно так она и поступала следующие 59 лет – сначала в Нью-Йорке, затем в Майами-Бич, причем у нее никогда не было больше одного сотрудника. Селима зарабатывала кучу денег и сотрудничала с избранной клиентурой, состоящей только из симпатичных ей людей. «Я ничего не могу сделать для человека, который мне не нравится, – сказала она. – Если женщина мне не нравится, у меня не будет сильного творческого стимула сделать ее красивой. Зачем она мне как клиент?» Действительно, Селима часто отказывала потенциальным клиентам, если ей не нравились их поведение или вопросы. «Если мне звонят и спрашивают, сколько я беру, я отвечаю: “Вы не можете позволить себе мои услуги”». Несомненно, во многом она права.

Избирательность Селимы только улучшала ее репутацию. Ей снова и снова пытались доказать, что она губит свой талант, что ей нужно развернуться и перевести свою компанию «на следующий уровень». Но она давала всем от ворот поворот: «Когда мне говорят: “Мы далеко пойдем!”, я встаю и ухожу. Это такая ложь, весь этот бизнес, такое вранье! Как только он превращается в производственную империю с лейблом, это уже не человек. Я горжусь своей работой, очень горжусь, и никогда не пошла бы на компромиссы, за деньги точно. Конечный результат – не чек, а то, как красиво и оригинально выглядят клиентки и какую гордость я чувствую. Это удовлетворение достигнутым. Как бы я этого добилась, если бы стала Кельвином Кляйном?»

Селима искала свободы делать то, что хочет, для кого и когда хочет, а в более крупной компании это было бы невозможно. «Почему я поставила рамки? Во-первых, я не хочу, чтобы компания связала меня по рукам и ногам. Если она большая, то не вы ей владеете, а она вами. Как только вы вовлекаете других, то должны идти на компромиссы. Я этого не хочу, потому что их результат меня бы не устроил. Во-вторых, я не хочу, чтобы компания была больше моей семьи. В-третьих, я не потерплю, чтобы мне кто-то давал указания. Если кто-то неправильно себя ведет, я указываю на дверь. Деньги никогда не играли для меня важной роли. Мой отец говорил: “Если ты родился в обеспеченной семье, то никогда не будешь мыслить как бедняк”. Вот я так и не мыслила». Впрочем, благодаря преданности клиентов и деловой сметке Селиме это и не было нужно.

Не было такой необходимости и у четырех ветеранов киноиндустрии, основавших Hammerhead Productions – компанию по созданию визуальных эффектов в Студио-Сити. Как и Селиме, им нужна была компания, позволяющая им реализовать свои творческие увлечения. Хотя все они были опытными и весьма востребованными профессионалами, они чувствовали себя стесненными в рамках крупных компаний по созданию визуальных эффектов. Там они могли отлично зарабатывать, пользоваться многими привилегиями и обладать немалой властью, но при этом были лишены гибкости, нужной им для выполнения работы, которая интересовала их больше всего.

Подходящий шанс представился им в 1994 году. Их работодатель, Pacific Data Images (PDI) в Саннивейле, стал готовиться к продаже (в итоге его купила DreamWorks) и решил закрыть свой офис в Лос-Анджелесе. Джейми Диксону и Дэну Чабе, которые управляли лос-анджелесским филиалом, пришлось сообщать продюсерам, что PDI не сможет выполнить свои договорные обязательства, но найдет других хороших работников, которые все сделают. Один продюсер отказался принять их отставку, заявив: «Я нанимал не вашу компанию, а вас. Я вам заплачу. Сделайте это!»

Случилось так, что Диксон и Чаба еще до того подумывали о собственном бизнесе. И они решили воспользоваться предложением продюсера и открыть компанию с помощью его проекта. В качестве партнеров-учредителей они привлекли двух других людей из PDI, чьи навыки и мечты выгодно дополняли их собственные: креативного директора Ребекку Мари и начальника отдела программного обеспечения Теда Байера. Их сплотила надежда, что в случае успеха им удастся делать то, что приходилось откладывать из-за требований их предыдущей работы. Для Диксона это был шанс снимать свое кино, Байер желал разрабатывать ПО, Мари хотела найти время для рисования, а Чаба – для написания сценариев и работы над анимацией.

За 11 лет эта четверка превратила Hammerhead в лидера среди небольших компаний по визуальным эффектам в Голливуде, при этом тщательно поддерживая гибкость, которой они так жаждали. Для этого им пришлось сохранять небольшую численность персонала – всего 14 сотрудников на полной ставке, включая самих партнеров – и ограничивать количество и размер принимаемых проектов. Когда они не могли справиться с проектом из-за его объема, то брали дополнительных временных сотрудников. По завершении проекта эти люди переходили к другим заданиям, а Hammerhead возвращалась к своему первоначальному размеру.

Как обычно, свою роль в успехе компании сыграла удача. В тот период, когда партнеры открыли Hammerhead, киноиндустрия переживала глубокие изменения. Во-первых, резко падала стоимость оборудования. «В PDI рабочее место аниматора стоило 100 тысяч долларов – и это только оборудование, без учета зарплаты, – сказал Чаба через десять лет. – А сейчас аппаратное обеспечение почти бесплатное и лучше по качеству. Мы избавляемся от старого и берем новое каждые 6–8 месяцев». Кроме того, компании начинали использовать свободное ПО, позволяющее независимым деятелям выйти на рынок. И, наверное, самое важное – возник целый новый класс: аниматоры-фрилансеры. Это были квалифицированные профессионалы, которым нравилось переходить с одного проекта на другой, и они стали для Hammerhead идеальной, гибкой рабочей силой. Благодаря их количеству и разнообразию их талантов компания смогла брать более разнообразные проекты, чем раньше. Это играло решающую роль в отрасли, где технологии изменялись молниеносно. Если вы не могли работать над проектами, расширявшими вашу квалификацию, то не развивали умений, нужных для сохранения конкурентоспособности. Hammerhead смогла выполнять эти проекты и при этом избежать значительного роста компании только благодаря доступности фрилансеров.