Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Барбер cтр.№ 20

Страница

Из частной записки Аластэра Кэмпбелла коллегам (25 июля 2001 г.)

Через несколько часов после того как 8 июня 2001 г. Тони Блэр одержал судьбоносную победу, получив власть на второй срок, он обратился к народу Великобритании и сказал, что результаты этих выборов и есть «мандат на реформу… наказ обеспечить реализацию предвыборных обещаний о преобразованиях». Один из самых популярных таблоидов страны – газета «Daily Mirror» обобщила настроение британской общественности, поместив на первой полосе броский заголовок «Get Back to Work!» («Принимайтесь за работу!»).

Спустя несколько дней мне позвонил главный личный секретарь премьер-министра Джереми Хейвуд и сообщил, что премьер подтвердил свое намерение создать под моим руководством специальную Группу при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг.

– На обговоренных условиях? – уточнил я.

– Каких условиях? – спросил Хейвуд напряженно, возможно, в ожидании непомерных запросов заработной платы.

– Офис на Даунинг-стрит, 10 и непосредственное подчинение Блэру, – ответил я.

Он облегченно вздохнул:

– Это не проблема.

На следующей неделе меня пригласил и принял премьер-министр, чтобы лично подтвердить свое предложение. И хотя он этого не говорил, я почувствовал в тот момент, что задача выполнить наказ на проведение реформ, который, по его мнению, дал ему британский электорат, переходил ко мне. У меня же к нему был всего один вопрос: будет ли он лично и постоянно уделять внимание Группе и ее работе? И в качестве примера я привел деятельность сэра Дерека Райнера, проводившего в 1980-х гг. анализ деятельности министерств, в котором Маргарет Тэтчер принимала самое живое участие. Блэр с готовностью согласился. И сразу после этого меня проводили в мой будущий небольшой, слегка обшарпанный кабинет всего в нескольких ярдах от кабинета премьера. Однажды я прочел, что в Белом доме о статусе чиновника администрации судят по близости его кабинета к офису президента. В этом смысле мне не на что было жаловаться ^[60].

Через день или два о моем назначении известили общественность. Газета «Times» от 22 июня 2001 г. написала: «Главный специалист по школьным стандартам прибыл на подкрепление в Уайтхолл». Только что назначенный министром внутренних дел Дэвид Бланкетт, с которым я так много сотрудничал на протяжении четырех лет его пребывания на посту министра образования, прислал мне письмо с выражением сердечных поздравлений. «Я с нетерпением жду нашего сотрудничества на новом поприще. Надеюсь, Вы постараетесь не слишком на нас наседать». Передо мной была поставлена необычайно сложная задача, но я ни минуты не колебался и не отказался от этой возможности. Я страстно верил в то, что трещащую по швам и весьма неэффективную систему государственных услуг Великобритании необходимо реформировать. Ее значительное усовершенствование изменило бы жизнь миллионов людей.

Я чувствовал, что это был переломный момент в британской политике. Либо мы сумеем доказать, что инвестирование заработанных нелегким трудом денег налогоплательщиков ощутимо улучшает жизнь общества, как я и надеялся, либо волей-неволей мы окажемся в ситуации, когда в обществе богатые люди будут иметь средства для оплаты качественных услуг, а государственные услуги останутся жалким прибежищем для тех слоев населения, которые не могут себе позволить ничего лучшего. Кроме того, реформы в области образования, которые Бланкетт и я проводили на протяжении предыдущего срока правления лейбористов, и Блэр, и общественность расценивали как несомненный и самый заметный успех в выполнении предвыборных обещаний. В то время я еще считал, что с работой в Министерстве образования ничто не сравнится, но предвкушал возможность усовершенствовать, а затем применить на практике в области других государственных услуг знания, приобретенные на ниве реформирования образования.

В любом случае я ощущал огромный внутренний подъем. На протяжении минувшего года я постоянно твердил советникам Блэра, включая Дэвида Милибанда, что они не о том меня спрашивают. Когда мы с ними обсуждали политику в области образования, то, как правило, от меня ждали новых смелых идей. Разумеется, в этом не было ничего плохого, но я постоянно повторял, что не мешало бы поинтересоваться, насколько эффективно мы реализуем намеченную политику и приводит ли это к каким-либо реальным результатам. Подобные вопросы задевали обитателей Даунинг-стрит, 10, поскольку и премьер-министр, и его ближайшие советники были расстроены отсутствием прогресса в реформировании сферы государственных услуг. Блэр и его соратники получили власть, имея большой багаж ведения политических кампаний, но минимальный практический опыт осуществления широкомасштабных реформ. И в отличие от других премьер-министров, управлявших страной в послевоенное время, у Блэра не было опыта руководства крупными организациями. Блэр и его команда полагали, что методы, с помощью которых им удалось добиться триумфальной победы на выборах в мае 1997 г., помогут им и в правительстве. На протяжении большей части первого года пребывания у власти это было в определенной мере справедливо. А пока они изучали механизм действия государственных услуг изнутри. «Новые лейбористы» предполагали, что после 18-летнего пребывания у руля команды Маргарет Тэтчер их встретят с консервативной предвзятостью. И это было вполне естественно. С исторической точки зрения члены Лейбористской партии считали чиновников руководящего звена неотъемлемой частью истеблишмента, а следовательно, людьми, не заслуживающими доверия. На деле же оказалось, что такое подозрение беспочвенно, и это стало приятной неожиданностью. То, с чем мы столкнулись в Министерстве образования, как в зеркале, отражало положение дел в Уайтхолле: в целом государственные служащие положительно воспринимали правительство, уверенно идущее к своей цели и обладающее реальной властью. Не в последней степени это было связано с тем, что именно этих двух качеств в последнюю пару лет так не хватало ушедшему правительству во главе с Джоном Мейджором. Поэтому и в Министерстве образования при Бланкетте, и в Казначействе при Гордоне Брауне государственные служащие были заинтересованы в переменах. Тем более что цель была четко поставлена. Там же, где отсутствовало политическое руководство (например, в социальном страховании), мотивация чиновников была менее ощутимой.

Во время первого срока правления в Министерстве образования мы в большой степени пользовались поддержкой неуемно энергичного постоянного заместителя министра Майкла Бичарда. Он являлся редким по тем временам высокопоставленным чиновником, который добивался результатов вне Уайтхолла, как в местном правительстве, так и в Агентстве по социальным пособиям (Benefits Agency) ^[61]. К сожалению, в Уайтхолле очень не хватало подобного руководства. Там плохо представляли себе, что необходимо для практического выполнения предвыборных обещаний. И это открытие стало неприятным сюрпризом для Блэра и его соратников. Неспособность осознать необходимость радикальных социальных реформ была ошибкой, которую сам Блэр понял с опозданием, и это дорого ему обошлось. Опубликованная в 2000 г. Белая книга «Modernising Government» («Модернизация правительства») получилась посредственной и «беззубой».

Страница