Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Барбер cтр.№ 18

Было ощущение, что дело сдвинулось. При параллельном осуществлении стратегии в области математики стало очевидно, что всего через два года облик системы начального образования изменится до неузнаваемости. Летом 1999 г. произошел первый существенный сдвиг в результатах тестирования, а через год последовал и второй. В 2001 г. международное сравнительное исследование показало, что успеваемость английских 10-летних школьников существенно повысилась относительно других стран (включая и Шотландию, где такой стратегии не было). Мы вышли на третье место в мире по этому показателю. И что важнее всего, учителя начальных школ увидели результаты непосредственно в классах, как и преподаватели средних школ: после 1999 г. значительно улучшилась успеваемость по математике и английскому языку ^[53]. Особенно это отличие было заметно учителям иностранных языков, поскольку теперь, наконец, детям в начальной школе стали преподавать грамматику. Стоит ли говорить, что и отношение родителей стало весьма позитивным.

Некоторые преподаватели предпочитали ныть и жаловаться, оставаясь в роли наблюдателя и стараясь доказать, что ничего не изменилось. Происходило это от досады, что мрачные прогнозы относительно наших неудач не сбылись ^[54]. Активнее и положительнее реагировали руководители отделов образования на местах. Сначала они сетовали на то, что Национальная стратегия ограничивала их свободу выбора (что в общем-то было правдой), но потом уяснили: при реальном осуществлении стратегии их репутация на местах улучшалась. Мы публиковали результаты в форме рейтинга школ, и такие стремительно развивающиеся районы, как Тауэр-Хамлетс ^[55] и город Блэкберн в графстве Ланкашир, могли заслуженно гордиться своими успехами. Боб Кларк, возглавлявший тогда департамент образования в городе Уиган (в конурбации Большой Манчестер), так обобщил мнение этих людей в беседе с Бланкеттом и со мной в 1999 г.: «Год назад мы считали вас сумасшедшими, а вашу идею неосуществимой. Теперь мы думаем, что результаты будут, но все равно считаем вас сумасшедшими». Полагаю это справедливым подведением итогов нашей работы.

Конечно, не все проходило так безоблачно, были и ошибки. У меня, разумеется, тоже. Мы взялись сразу за многое, не все было важным для реформирования системы в целом. Некоторые программы были неудачно разработаны. Классический пример: районы активных действий в области образования. Я серьезно ошибся в тот день, когда сделал заявление об этом. При поддержке со стороны министерства я включил подробный рассказ о действиях в таких районах в речь, которую произнес в Брэдфорде. После моего выступления на брифинге перед журналистами, в тот же день, 6 января 1998 г., «Evening Standard» на своей первой странице заявила, что «частные фирмы будут управлять плохими школами». На следующий день тему подхватили еще несколько изданий. В системе образования это вызвало шквал возмущения, особенно среди местных руководителей, которые решили, что их собираются сместить с должности ^[56]. Джон Прескотт, которого мои предложения застали врасплох, позвонил Бланкетту и возмущенно потребовал уволить «ненормального профессора» [Blunkett, 2006, p. 61].

Конечно, буря постепенно улеглась, но когда политические планы искаженно представляют в средствах массовой информации (что в данном случае произошло по моей вине), поправить дело бывает очень трудно. Личный секретарь Стивена Байерса несколько лет спустя рассказал, что его босс так прокомментировал этот случай: «Вот что получается, когда ученому поручают сделать политическое заявление». Честный парень, подумал я. Мою следующую большую речь на сравнительно малозначимую тему «Этика реформы в области образования» упомянули на первой полосе «Guardian» от 23 марта 1998 г., невероятным (и обманчивым) образом заявив, что «советник по делам народного образования предлагает заменить Бога моральным кодексом». После этого мне позвонили из канцелярии архиепископа Кентерберийского. К счастью, на этот раз Бланкетт больше позабавился, чем рассердился. Однако теперь Конор Райан и министры с вполне понятной неохотой позволяли мне делать публичные заявления. Урок был очень поучительным: иногда правительства больше заинтересованы в руководстве средствами массовой информации, чем в осуществлении реальных перемен, но если недостаточно эффективно управлять средствами информации, осуществление реформ вообще значительно осложняется. Принимая во внимание возможность негативных ассоциаций, следует помнить: способ подачи имеет значение, и опасно, если информация отрывается от своей сути.

Мы сделали выводы из неудачной инициативы с «районами активных действий в области образования» и впоследствии предложили более радикальную и – в итоге – более результативную политику под названием «Excellence in Cities» («Отличное образование в городах»). Она была нацелена на устранение реальных проблем, с которыми учителя сталкиваются в бедных кварталах центральной части крупных городов, – это плохое поведение и низкая посещаемость. Мы стремились сделать школы в таких районах более привлекательными для живущих там родителей, чтобы они не забирали детей и не переводили их в другие учебные заведения. Этого мы добивались путем создания специализированных школ, программ для особо одаренных детей и муниципальных академий. Сначала такую политику проводили в шести крупных городских районах, включая Лондон, а затем распространили ее на другие районы. Восходящая звезда журналистики – Эндрю Адонис, который в 1998 г. занял место в команде на Даунинг-стрит, 10 и освещал политику в области образования, и я трудились в поте лица, чтобы добиться сочетания приоритетного для Блэра акцента на интересы родителей и обеспечения равенства, за которое ратовал Бланкетт. Результаты были хорошими. Позднее для центрального Лондона разработали более интенсивную версию программы под названием «London Challenge» («Вызов Лондону»), которая оказалась еще удачнее.

Начиная с 2000 г. наши время и энергию в отделе стандартов и эффективности всецело поглощала работа на самом трудном политическом направлении – речь идет о воздействии на неэффективные отделы образования на местах. Используя властные полномочия, полученные в 1998 г. и позволявшие центральному правительству воздействовать на неэффективно работавшие местные отделы образования и добиваться, чтобы те заключали контракты с частными фирмами на оказание услуг, мы предложили Крису Вудхеду в ускоренном темпе приступить к проведению проверок на местах. По мере выявления его инспекторами проблем наш отдел старался найти приемлемое решение, и от некоторых местных руководящих органов мы добились заключения таких договоров. Большинство (хотя и не все) подобных мероприятий дали положительный результат. На протяжении всего этого времени огромную поддержку нам оказывала Эстелл Моррис, которая всегда была готова бросить вызов либеральным демократам или консерваторам в органах власти, если был хоть малейший повод, чтобы вмешаться.