Как думают великие компании. Три правила - читать онлайн книгу. Автор: Мумтаз Ахмед, Майкл Е. Рейнор cтр.№ 52

Но такие компании, как Merck и Eli Lilly, не столько реагировали на эти изменения, сколько сочли ситуацию благоприятной для себя и попытались извлечь из нее выгоду. Уже в 1930-х гг. Merck и Eli Lilly начали превращаться в крупные наукоемкие компании, какими мы видим их сегодня. Обе они очень активно разрабатывали антибиотики и вакцины и совершали серьезные прорывы.

После принятия поправки Кефовера – Харриса в период между 1960 и 1970 гг. время разработки новых соединений увеличилось на 240 %, а затраты на их разработку увеличились в 7 раз ^{132}. Столь резкое увеличение затрат привело к вытеснению из отрасли множества мелких предприятий и, как следствие, к радикальному перераспределению доходов в пользу намного более крупных и лучше капитализированных компаний ^{133}.

Пока оставшиеся на рынке субъекты могли окупать затраты на необходимые инвестиции, эти изменения в структуре рынка были безусловным благом. Однако указанная поправка предусматривала также ассигнования на изъятие фирменных препаратов и обязательное лицензирование соединений до истечения срока патента. Опасаясь, что это подорвет рентабельность их операций в области фармацевтики, многие компании стали искать менее зарегулированные отрасли, в которых они могли бы с бо́льшим успехом использовать свой научный потенциал ^{134}. Популярными в этом плане стали такие отрасли, как косметика, производство сельскохозяйственных химикатов, ветеринарных препаратов и медицинского оборудования ^{135}. Merck и Eli Lilly не стали исключением, каждая из них приобрела несколько нефармацевтических компаний. Однако Eli Lilly купила больше компаний, которые со временем сильно разрослись, и быстро стала более диверсифицированной, чем Merck: в 1966–1980 гг. доля общих доходов Merck от нефармацевтического бизнеса изменялась в пределах от 11 до 28 %, в то время как у Eli Lilly она выросла с 17 до почти 52 % ^{136}.

Можно указать как минимум две причины того, что «стайер» Eli Lilly диверсифицировала свой бизнес гораздо сильнее, нежели «чудотворец» Merck. Во-первых, показатели ФР у нефармацевтических предприятий Eli Lilly обычно немного превышали 10 % и неизменно были лишь на 1–2 п.п. ниже ФР в ее основном, фармацевтическом бизнесе. А у Merck показатели ФР для нефармацевтических предприятий были однозначными и обычно на 10 с лишним процентных пунктов ниже, чем у ее фармацевтических предприятий ^{137}. Поэтому если Eli Lilly могла обоснованно рассматривать диверсификацию с выходом за пределы фармацевтики как выгодную стратегию, то Merck, скорее всего, видела в этом в лучшем случае лишь вариант вложения денег, масштабы которого можно будет увеличить, если в результате нормативно-правовых изменений фармацевтика потеряет свою привлекательность.

Во-вторых, Merck шла в авангарде географической диверсификации и начала использовать эту выгодную стратегию развития раньше и более агрессивно, нежели Eli Lilly. В период 1966–1975 гг. доля общего объема продаж Merck на неамериканских рынках составляла почти 50 %, в то время как у Eli Lilly эта доля медленно росла от 25 %, и лишь в 1980 г. они сблизились по этому показателю, и у обеих он немного превышал 60 % ^{138}. Относительное отставание Eli Lilly по линии международной экспансии может показаться удивительным, поскольку у обеих компаний показатель ФР для продаж за пределами США был на 5–10 % выше, чем для продаж на местном рынке.

Кстати, Merck была единственным в нашей выборке «чудотворцем» с «другой» траекторией: у нее был период высокой относительной рентабельности с 1966 до 1977 г., хотя абсолютные значения ФР у нее неуклонно падали от чуть более 20 % примерно до 15 %. У Eli Lilly показатель ФР был очень устойчивым и колебался около 15 %, а оценки относительной рентабельности составляли 7–8 баллов. К концу 1970-х гг. рентабельность у обеих компаний была почти одинаковой.

Успехи Merck с 1966 по 1970 г. полностью соответствуют правилу «лучше» важнее, чем «дешевле», поскольку, хотя она и не имела очевидного перевеса над Eli Lilly в фармацевтическом сегменте, она имела низкий уровень диверсификации в немедикаментозном бизнесе, где ее приверженность правилу «лучше» важнее, чем «дешевле» просматривается хуже. И в то же время бизнес Eli Lilly был сильно диверсифицирован там, где ее возможности завоевания сильной неценовой конкурентной позиции были значительно меньше по сравнению с фармацевтикой: действительно, компания Elizabeth Arden в сфере косметики была явно не столь сильным неценовым конкурентом, как Eli Lilly в производстве антибиотиков.

Что касается формулы рентабельности, общая выручка у Merck в 1976 г. была примерно в 1,2 раза больше, чем у Eli Lilly ($1,66 млрд против $1,34 млрд), но в фармацевтике Merck явно демонстрировала гораздо более агрессивный рост: в целом ее фармацевтический бизнес был примерно в 1,7 раза больше, чем у Eli Lilly ($1,4 млрд против $803 млн). В целом Merck оставалась приверженной фармацевтическому сегменту, но при этом она раньше и агрессивнее вышла на более прибыльные рынки за пределами США, и ее большие значения ФР в этот период в значительной степени объясняются соблюдением ею правила «лучше» важнее, чем «дешевле».

Показатели обеих компаний сблизились к середине 1970-х после уменьшения ФР в фармацевтическом секторе США в целом и усиления активности Eli Lilly на более выгодных неамериканских фармацевтических рынках, а также вследствие грамотного управления Eli Lilly своими нефармацевтическими предприятиями. Итак, корпоративные значения ФР у Eli Lilly оставались практически стабильными, в то время как у Merck они резко снижались: 1978 г. ознаменовал для нее начало статистически значимой полосы отсутствия 9-балльных оценок.

И здесь начинается наш рассказ об обновлении этой корпорации. Период 1978–1985 гг. в отношении рентабельности стал для Merck как бы периодом междуцарствия, в ходе которого она радикально изменила у себя ключевые процессы поиска новых лекарств, и эти изменения в конечном счете распространились на всю отрасль. При общем снижении рентабельности ее фармацевтического бизнеса и дома, и за рубежом Merck инвестировала значительные средства в НИОКР, взяв на вооружение совершенно новый подход, который с 1986 г. обеспечил ей длинный и почти непрерывный (17 лет из 18) ряд 9-балльных оценок.