Как думают великие компании. Три правила - читать онлайн книгу. Автор: Мумтаз Ахмед, Майкл Е. Рейнор cтр.№ 50

Кроме того, иногда диверсификация бизнеса может быть не причиной низкой эффективности, а, напротив, ее следствием ^{126}. Weis осуществила диверсификацию и занялась зоотоварами только после того, как ее основной бизнес в области продовольственных товаров в значительной мере разрушился. То же самое можно сказать о злополучной экспансии Finish Line в сферу моды хип-хоп с помощью франшизы Man Alive.

Формой диверсификации, которая, по-видимому, имеет более четкую связь с рентабельностью, является международная экспансия. В нескольких исследованиях отмечается наличие устойчивой и позитивной связи между ними и выдвигается предположение, что выход на зарубежные рынки может принести пользу, особенно компаниям с разнообразным ассортиментом продукции ^{127}. Наша выборка, по-видимому, во многом соответствует этим выводам, хотя интернационализация, с одной стороны, ухудшила рентабельность Hubbell, но, с другой стороны, вроде бы помогла T&B, став определяющим фактором успеха компаний Wrigley и Merck, и, наоборот, недостаточная глобальная активность, по-видимому, стала одним из факторов упадка Maytag.

В свете этих противоречивых, или, по крайней мере, весьма витиеватых выводов относительно этих и других параметров поведения мы подумали, что имело бы смысл попробовать найти подтверждения наличия каких-либо закономерностей в ходе анализа наших данных по конкретным компаниям. В приложении J «Различия в поведении при попарном сравнении» представлены различия для всех 27 попарных сравнений по пяти формам поведения. Иногда «чудотворцы» совершают больше слияний и поглощений, чем «стайеры», иногда меньше, но в среднем разницы нет. Иногда бизнес у «чудотворцев» более диверсифицирован, иногда меньше, но в среднем разницы нет. Аналогичные выводы можно сделать и на основании сравнений «чудотворцев» с «середнячками» и «стайеров» с «середнячками». Отсутствие каких-либо убедительных схем для тех форм поведения, которые мы смогли проанализировать, натолкнуло нас на мысль, что подойдет любая схема. Мы не смогли найти никаких других форм поведения, для которых обстоятельства не играли бы гораздо более важную роль, нежели предписания, и поэтому сформулировали третье правило: никаких других правил нет.

Отсутствие каких-либо правил, кроме первых двух, подразумевает важные последствия для адаптации выдающихся компаний. Проблема изменения выдающихся компаний со временем, как в отношении конкурентной позиции («лучше» важнее, чем «дешевле»), так и в отношении рентабельности (увеличение доходов важнее сокращения расходов), решается эмпирическим путем. С одной стороны, возможно, исключительная рентабельность обычно достигается за счет «относительной непреклонности»: найди формулу победы и не отступай от нее! В конце концов она все равно будет опровергнута событиями или конкурентами, но это не имеет большого значения – ведь ничто не длится вечно. С другой стороны, выдающиеся компании, вероятно, характеризуются именно своими изменениями. В этом случае хотелось бы выяснить, существуют ли какие-либо исходные принципы, на основании которых можно было бы определить, когда и что именно нужно менять.

Мы обнаружили, что как конкретные рецепты достижения исключитель-ной рентабельности были уникальными для каждого «чудотворца», так и характер изменений, которые каждый из них осуществлял для достижения или сохранения своей выдающейся рентабельности, исключает возможность значимых обобщений. Это касается и небольших взаимно согласованных комплексов изменений, осуществляемых в порядке реакции на изменения конкурентной или общеэкономической среды, и случаев, когда изменяется «все». По-видимому, и здесь важно только соблюдение (или несоблюдение) двух первых правил. Перейдем к краткому обзору троек, о которых мы уже говорили.

Полупроводники. Когда Linear сдвинулась в направлении неценовой дифференциации, ее рентабельность улучшилась, в то время как усилия Micropac по ограничению затрат на самом деле ограничили ее потенциал роста. International Rectifier так и не удалось ни разработать план использования масштабов и возможностей на отраслевом уровне, ни выделиться на уровне продуктов.

Медицинское оборудование. И Medtronic, и Stryker улучшили свои показатели, причем одна за счет технического подкрепления своей способности предлагать клиентам неценовую стоимость, а другая – за счет перехода на неценовую конкурентную позицию. А Invacare застряла в сегменте, который в силу своей природы исключает неценовую стоимость, связанную с выдающейся рентабельностью.

Электропроводка. Thomas & Betts, отказавшись от своей неценовой конкурентной позиции, едва удержалась на краю, а Hubbell проделала то же самое, но в более мягком варианте. Emrise пыталась повысить рентабельность на монопсонистических рынках.

Одежда. Abercrombie & Fitch, несмотря ни на что, ориентировалась на неценовую дифференциацию и отбор стоимости с помощью более высоких цен. В результате, хотя ее рентабельность пострадала, ее приверженность нашим правилам в итоге принесла свои плоды: A&F стала почти единственной из розничных торговцев модной одеждой, не пытавшихся вылечить покупателей от «дисконтной зависимости». Вялые, приглушенные попытки Finish Line выделиться на общем фоне не увенчались успехом, а Syms, которая вела ценовую конкуренцию наиболее явно из всей тройки, вынуждена была объявить о своем банкротстве.

Кондитерские изделия. Wrigley начала осознавать всю ценность своей конкурентной позиции только тогда, когда вышла на международный рынок, не прекращая, однако, целенаправленного формирования бренда. Чрезмерное внимание Tootsie к своим затратам ограничило ее рентабельность и возможности развития, в то время как RMCF после нескольких неудачных попыток, по-видимому, удалось найти свою особую неценовую конкурентную позицию, придерживаясь при этом ценовой формулы рентабельности.