Как думают великие компании. Три правила - читать онлайн книгу. Автор: Мумтаз Ахмед, Майкл Е. Рейнор cтр.№ 30

В двух тройках, уже рассмотренных нами в этой главе, «середнячкам» удавалось держаться «на уровне», и они были вознаграждены за это среднестатистическими показателями. Третья тройка в этой главе – это три компании – производителя электрической проводки. Их данные демонстрируют еще более неприятные последствия, а именно: движение вроде бы в верном направлении на самом деле может резко ухудшить показатели компании, если она отказывается от некогда успешной конкурентной позиции.

В главе 1 мы кратко описали компанию Thomas & Betts (T&B). Она основана в 1898 г., стала публичной в 1962 г., имеет головной офис в Мемфисе и является единственным «чудотворцем» в данной отрасли. Компания Hubbell – одна из трех «стайеров» в ней, а Emrise – одна из десяти «середнячков».

Данные этой тройки поучительны, поскольку обе высокоэффективные компании в ней имеют траекторию ослабления НЦКП, но снижение показателей у «чудотворца» здесь происходит намного раньше (в 1985 г. вместо 2001 г.), протекает гораздо более драматично (показатель ФР у Т&B был ниже, чем у Hubbell, с 1982 по 2009 г.) и гораздо сильнее сказывается на общей рентабельности (падение ФР с 20 до –5 % по сравнению с падением с 12 до 8 %), в основном из-за неспособности T&B удержать свою некогда весьма прибыльную неценовую конкурентную позицию в ходе изменений, происходивших на уровне отрасли. Хотя срединная позиция Hubbell несовместима со статусом «чудотворца», ей удавалось сохранять высокую абсолютную и относительную рентабельность по сравнению с Т&B начиная с 1985 г., и при этом, в отличие от T&B, ей удалось избежать длительного сползания в область ценовой конкуренции.

Таблица 13. Описательная статистика для тройки производителей электропроводки

Источники: документы компаний; Compustat; анализ Deloitte.

В начале нашего периода наблюдений, в 1966 г., Т&B отличалась выдающейся рентабельностью. Рынок электротоваров быстро расширялся вместе с расширением и углублением электрификации Америки. В течение десятилетия, закончившегося в 1960 г., не только очень быстро возникали новые домохозяйства, но и число электроприборов в каждой семье увеличилось в среднем с 6 до 12. Соответственно, одна за другой строились электростанции, и производство электроэнергии с 1960 по 1971 г. увеличивалось на 6–8 % в год, но потом прирост резко упал почти до 0 % из-за нефтяного эмбарго ОПЕК (сегодня он составляет около 2 % в год). Позиция T&B как важнейшего поставщика электропроводки для жилищного и коммерческого строительства и соответствующих коммунальных учреждений позволяла ей получать прибыли и расти вместе с отраслью.

Однако череда 9-балльных оценок T&B показывает, что она не просто поймала приливную волну. Hubbell с 1966 по 1969 г. тоже имела 9-балльные оценки, но абсолютные значения ФР у T&B были почти на 50 % выше, и до 1984 г. у нее было 17 9-балльных годовых оценок, в то время как Hubbell с 1970 по 1984 г. ни разу не получала больше 8 баллов.

Этот успех в значительной мере объясняется наличием у T&B неценовой конкурентной позиции. Она имеет долгую историю инноваций, и в 1960–1970-х гг. представила множество новых изделий, изготовляемых на основе крупных и мелких новшеств, которые улучшали и упрощали монтаж, обслуживание и эксплуатацию электрической инфраструктуры.

Однако активное внедрение инноваций не происходит само по себе. Ежегодно Thomas & Betts тратила на НИОКР в среднем 5 % доходов, в то время как Hubbell – не более 3 %. Эта нацеленность на разработку новинок проявилась, в частности, и в том, что к 1984 г. у нее было уже почти три сотни действующих патентов, то есть почти на 60 % больше, чем Hubbell.

Определенный вклад в относительный успех компании внесло ее осторожное проникновение на зарубежные рынки, на которых неценовая стоимость ее изделий тоже находила позитивный отклик. Ее доходы с рынков за пределами США ограничивались Канадой, Европой, Австралией и Японией, и к середине 1970-х на них приходилось чуть более четверти общего объема продаж, причем значения ФР здесь колебались около 25 %, по сравнению с 15 % для продаж в США. В отличие от T&B рентабельность зарубежных операций у Hubbell в течение 1970-х гг. была гораздо менее устойчивой и в конечном счете даже ухудшила ее среднюю рентабельность из-за валютных потерь, связанных с девальвацией валют в Великобритании и в Бразилии.

Структура преимущества T&B по рентабельности отражает эти различия в поведении. Среднегодовое преимущество по показателю ФР над Hubbell в 3,5 п.п. было обусловлено преимуществом в среднегодовой валовой прибыли в 11,4 п.п., которое возникло благодаря предложению инновационных изделий, на которые можно было устанавливать более высокие цены. За это пришлось заплатить снижением оборачиваемости активов, доля которого в изменении ФР составляла в среднем –1 п.п. в год. Это было связано в первую очередь с необходимостью поддержания более высоких уровней запасов (оборотных активов) для обеспечения высокого качества обслуживания клиентов.

Снижение абсолютных значений ФР у T&B с 1966 по 1984 г. похоже на то, что мы видели у Heartland в грузовых автоперевозках (см. главу 1), и, по-видимому, во многом объясняется теми же причинами высокого уровня. Обе компании имели очень высокие абсолютные значения ФР, во многом по причине благоприятных тенденций в отрасли, которые они использовали более эффективно, чем их конкуренты, за счет опять же умелого использования преимуществ неценовой конкурентной позиции. Как и у Heartland, последующее уменьшение значений ФР само по себе не говорит о том, что что-то делалось совершенно неправильно. Если Heartland столкнулась с нарастающим повышением эффективности на уровне отрасли, то Т&B приходилось преодолевать последствия замедления роста в производстве электротехнических изделий.

Напомним, что Heartland начала изучать альтернативные модели предоставления услуг, создав несколько распределительных центров, постепенно переходя от привлечения водителей – собственников автомобилей к привлечению наемных водителей и медленно расширяя географию обслуживания. Эти предварительные, но целенаправленные шаги указывали на то, что Heartland искала способы сохранения, а если возможно, то и укрепления своей неценовой конкурентной позиции в области грузовых автоперевозок, даже если это предполагало необходимость глубоких изменений того, что ранее считалось отличительными характеристиками компании.

Аналогично, Thomas & Betts в порядке целенаправленного эксперимента исследовала возможности роста и восстановления рентабельности, но вместо того, чтобы попытаться достигнуть новых высот в родной отрасли, она начала пробовать силы на совершенно новых направлениях, в частности в области электронной инфраструктуры. Начала она с приобретения Arthur Ansley Manufacturing Co. в 1966 г. и Cable Scan в 1970 г. (к тому же одновременно с этим в T&B было создано отделение Ansley), и к 1977 г. на электронные компоненты приходилось уже 5 % общих доходов компании. В годовых отчетах за этот период очевидным образом просматривается непропорционально большая доля инвестиций в НИОКР, направляемых в сферу электроники, что позволяет предположить, что в электронике Т&B намеревалась занять неценовую конкурентную позицию, подобную той, которую она имела в сегменте электроизделий.