Как думают великие компании. Три правила - читать онлайн книгу. Автор: Мумтаз Ахмед, Майкл Е. Рейнор cтр.№ 28

Итак, что же Medtronic делала по-другому? Ее относительная конкурентная позиция не изменялась; скорее наоборот, компания гораздо более эффективно использовала преимущества своей позиции. Во-первых, Medtronic улучшила качество продукции, причем во многом сумела избежать отзывов своих изделий, которые дорого обходятся и подрывают репутацию, как это было с кардиостимуляторами Xytron в 1975 г. и электродами для кардиостимуляторов (6972 шт.) в 1984 г. Последнее событие стало одной из основных причин потери 3 п.п. доли рынка в этот период. Во-вторых, уменьшение продаж и увеличение расходов, связанное с этим отзывом, уменьшило ФР примерно на 6,4 п.п., но только в указанном году, что составило 59 % от всего падения рентабельности у Medtronic за весь период низкой относительной рентабельности.

Таблица 11. Составляющие преимущества Medtronic над Stryker

Источники: Compustat; анализ Deloitte.

Данные могут быть не вполне точными из-за округления.

Изменения процессов НИОКР в компании позволили ей резко повысить производительность. Циклы разработки новых продуктов сократились с четырех лет примерно до полутора лет, и в период 1991–2000 гг. компания получила 1388 патентов (по сравнению с 371 патентом в период 1979–1990 гг.). В течение этого времени относительные затраты на НИОКР у Medtronic по сравнению со Stryker оставались практически неизменными.

Группы разнопрофильных специалистов генерировали новые прорывные идеи. Кардиостимулятор Activitrex, появившийся в 1986 г., работал, реагируя на уровень активности пациента. Будучи однокамерным устройством в этом, вообще говоря, двухкамерном мире, Activitrex был более надежным и не столь дорогим в изготовлении. Поэтому его можно было продавать по более низким ценам, чем конкурирующие устройства (даже без конкуренции по цене), и все равно получать очень хорошие прибыли. За счет продаж только этого изделия к 1988 г. Medtronic увеличила свою долю на мировом рынке кардиостимуляторов с 30 до 40 %.

Создание общих платформ для разработки изделий позволило Medtronic снизить затраты и обеспечить расширение прибыльных операций на смежных рынках. Семейства кардиостимуляторов Thera и Thera-i, появившиеся в 1995 г., позволили со временем генерировать еще более 40 новых, производных линеек продукции, так что к середине 1990-х доля рынка Medtronic увеличилась до 50 %. Каждое ее новое изделие было еще более точно ориентировано на конкретные сегменты, а это один из ключевых элементов конкуренции по неценовой стоимости. При этом затраты на разработку и изготовление были ниже по сравнению с теми, которые могли потребоваться, если бы компания каждый раз начинала разработку нового изделия с нуля.

Ничто из вышесказанного не следует воспринимать как опровержение нашего утверждения, что «лучше» важнее, чем «дешевле». Medtronic по-прежнему удерживала общую неценовую конкурентную позицию по сравнению со Stryker. В действительности эти улучшения показателей не только не ухудшили, а, наоборот, расширили возможности Medtronic в отношении разработки новых изделий с серьезными конкурентными преимуществами, например, семейств Kappa 400 и Kappa 700, появившихся соответственно в 1996 и в 1999 гг. и выходивших на рынок с премиальными наценками в $300. Возвращаясь к нашей аналогии с «американскими горками», можно сказать, что Medtronic поднялась на достаточно большую высоту, но тратила слишком много кинетической энергии на преодоление трения.

Что касается значимости изменений в Medtronic, обратимся ко второму акту истории Stryker, который также показывает важность конкурентной позиции. Хотя относительная рентабельность у Stryker статистически устойчиво держалась в диапазоне 6–8 баллов, что соответствует траектории удержания НЦКП, по показателям абсолютной рентабельности у нее можно выделить два периода: 1978–1997 и 1998–2010 гг. Точка перелома соответствует приобретению компанией Stryker компании Howmedica в 1998 г. за $1,6 млрд. Эта сделка позволила почти удвоить доходы Stryker и ознаменовала собой завершение многолетнего превращения Stryker из изготовителя изделий сравнительно низкого технологического уровня со слабо дифференцированным ассортиментом в изготовителя высокотехнологичных имплантируемых медицинских устройств.

Наш статистический анализ указывает нам определенные направления поисков и позволяет предлагать и подтверждать рациональные вербальные интерпретации совокупностей числовых показателей. Существует обоснованное предположение, что снижение значений ФР в 1998 г. было краткосрочным бухгалтерским следствием приобретения, «всплеском» нематериальных активов, но наши алгоритмы достаточно устойчивы к подобным отклонениям.

Однако следует обратить внимание на не очень заметное, но заслуживающее внимания изменение относительной рентабельности у Stryker после совершенных ею покупок: целых семь 9-балльных оценок за 13 лет (1998–2010), хотя в 1978–1997 гг. у нее не было ни одной 9-балльной оценки. Этот недавний спурт оказался недостаточным для того, чтобы показатели компании за весь срок ее существования достигли уровня «стайера», но игнорировать его тоже не следует. В это время Stryker, по-видимому, была на подъеме.

Качественный анализ данных подтверждает это предположение. До 1990 г. Stryker получила 48 патентов, а за 1991–2000 гг. к ним добавилось еще 278. В 1996 г. на ортопедические импланты приходилось 38 % доходов Stryker; это было связано с чередой небольших приобретений, каждое из которых не превышало 3 % доходов компании до этих приобретений; в частности, это были компании Osteonics (1978), Advanced Biomedical (1981) и Hexel Medical (1987). Каждая из этих покупок позволяла Stryker прощупать ситуацию и определить, хватит ли ей денег, чтобы осуществить глубинное изменение конкурентной позиции. Сделка с Howmedicals ознаменовала стремление Stryker к трансформации, и к 2000 г. на имплантируемые устройства приходилось уже 58 % доходов компании. К 2006 г. Stryker прикупила еще 6 компаний, изготовлявших высокотехнологичные изделия, и каждая из этих покупок была крупнее любой из тех, которые имели место до 1998 г.

Влияние этих изменений на показатели Stryker можно проследить в структуре относительных преимуществ Medtronic. В период низкой относительной рентабельности Medtronic (1978–1985) она имела преимущество над Stryker по показателю валовой прибыли (ФР = 15,1 п.п. в год), но в итоге утратила это преимущество и даже несколько отстала из-за не вполне компетентного управления. В период высокой относительной рентабельности (1986–2010) доля валовой прибыли в преимуществе Medtronic над Stryker по показателю ФР снизилась до 11,8 п.п. в год, несмотря на то что показатель валовой прибыли у Medtronic непрерывно увеличивался, поднимаясь с 70 до 80 %. Почему? Потому что валовая прибыль Stryker увеличилась в большей мере – примерно с 55 до 70 %. Однако Medtronic удалось сохранить общее преимущество, несмотря на уменьшение преимущества по валовой прибыли, за счет усиления других элементов формулы рентабельности.

В частности, отставание Medtronic по показателю ОСА за период повышенной относительной рентабельности уменьшилось почти вдвое: с –5,5 до –2,9 п.п. в год. Это может вызвать удивление, поскольку оборачиваемость активов у Medtronic ухудшилась, снизившись приблизительно с 1 до 0,6 оборота в год. Критически важную роль сыграло то, что у Stryker оборачиваемость активов снизилась еще больше, с 1,6 до 0,8, хотя в целом рентабельность у Stryker улучшилась как в абсолютных, так и в относительных показателях!