Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development - читать онлайн книгу. Автор: Синди Альварес cтр.№ 37

Парное интервьюирование – один из самых полезных приемов, позволяющих вовлечь в беседы с клиентами как можно больше людей. Другой прием – привлечение всех членов команды к обработке полученной информации. В Yammer мы обычно делали это, расклеивая повсюду в офисе стикеры. Правда, потом приходилось собирать обработанную информацию, что требовало дополнительных затрат времени. Однако сам процесс ознакомления с записями на стикерах стимулирует обсуждение и заставляет людей реагировать на замечания потребителей, а также способствует их вовлечению в работу (рис. 6.1).

И все же сознание нельзя изменить в один момент. Даже если кто-то видит, что информация, полученная из первых рук, опровергает его предположения, требуется время и тщательное ознакомление с ней, чтобы с учетом новых данных сменить курс.

Ваша задача – помочь команде увидеть мир глазами потребителей и изменить сложившиеся представления, чтобы сосредоточиться на главном и избежать напрасных усилий. Вот несколько советов, как делиться полученной информацией с членами команды.

Обмениваться информацией об интервью с потребителями следует на регулярной основе. Как часто это следует делать?

Это зависит от конкретной ситуации, в частности, от размеров и мобильности компании. Я расскажу, как поступала сама в различных случаях.

В KISSmetrics я обычно обобщала информацию в области развития потребителей и делилась ей с членами нашей команды непосредственно перед еженедельными совещаниями, посвященными постановке первоочередных задач. Как правило, за неделю я брала 5–10 интервью, каждое из которых кратко пересказывала (см предыдущий раздел этой главы).

Работники Yammer, занимавшиеся развитием потребителей, сразу после интервью рассылали коллегам свои заметки, сделанные в ходе интервью, по локальной сети. Каждый, кто работал над проектом, мог прочесть их и сразу же задать вопросы. Для распространения информации среди членов команды мы также делали на ежемесячных совещаниях краткие отчеты, в которых содержались последние данные изучения пользователей и аналитические материалы. Участники совещаний в основном говорили, поэтому мы устраивали небольшие презентации. Информация на слайдах стимулировала дискуссию (рис. 6.2).

Вот первый вариант краткого ответа на этот вопрос: это зависит от конкретной ситуации.

А вот второй вариант ответа: 15–20 интервью.

Я не уверена, что это исчерпывающие ответы, но мне бы не хотелось, чтобы вы пропустили несколько страниц, стремясь поскорее найти правильный ответ. Поэтому давайте начнем с этих ответов, а затем поговорим обо всем подробнее.

Взяв 2 интервью, посмотрите на свои вопросы и записи и внесите коррективы в шаблоны следующих интервью.

Взяв 5 интервью, вы обязательно встретите первого восторженного клиента.

Взяв 10 интервью, вы должны увидеть в полученных ответах поведенческие шаблоны.

Сколько всего интервью следует взять?

Взяв достаточное количество интервью, вы поймете, когда можно остановиться ^[46]. Вы больше не услышите ничего такого, что могло бы вас удивить.

В следующих разделах мы остановимся на этих вопросах более подробно.

В главе 5 я предлагала, взяв первое интервью, потратить пять минут и попытаться понять, что вам удается хорошо, а что – нет. Скорее всего, корректировка следующих интервью будет касаться тона и формулировок вопросов.

Взяв 2–3 интервью, можно оценить свою работу более объективно. Узнали ли вы то, что хотели узнать?

На то, что гипотеза подтверждается, обычно указывают следующие признаки.

• Потребитель признает наличие проблемы или болевой точки.

• Потребитель считает, что проблема может и должна быть решена.

• Потребитель активно расходует на решение проблемы ресурсы (силы, время, деньги, затраты на обучение).

• Потребитель полностью контролирует ситуацию; ничто не мешает ему решить проблему или устранить болевую точку ^[47].